北大国际践行精细管理

杨雪松北京大学国际医院副院长

冯岚北大医疗产业集团副总裁

李立荣北京大学国际医院副院长

王晋豫北京大学国际医院门诊部主任

段京莉北京大学国际医院药剂科主任

医院下一个阶段发展重点是质量提升，关注质变，强调结构调整。

北京大学国际医院（以下简称“北大国际医院”）是由北京大学和方正集团共同创办的大型非营利性三级综合医院。医院理事会由北京大学、北京大学医学部及方正集团共同组成。医院在管理上实行理事会领导下的院长负责制。

“北京大学国际医院日均门诊量超过3000人次，住院患者日均人数超过800人，手术难度系数达到北京市公立三甲医院平均水平，出院患者中60%来自于外地的疑难复杂病例。”

2017年11月5日，在第十一届中国医院院长年会北京大学国际医院专场上，北大医疗产业集团助理总裁范晶透露出上述数据。北大国际医院的五位中高层管理者，从不同角度阐述了践行精细管理的经验。

杨雪松：北大国际医院的6S策略

“北大医学部和主要附属医院在专家引入、学科建设、人才培养以及医教研工作上给予北大国际医院全面的支持。方正集团主要负责医院的运行管理以及医院发展所需资金的支持。双方形成长期的战略合作关系。”

2017年11月5日，副院长杨雪松在扼要介绍北大国际医院情况之后，详细阐述医院在学科建设以及医疗管理方面的6S战略。

S1 (Strategy)是医院的定位和发展战略。医院开业之初经过反复论证，定位以基本医疗为主，满足不同层次个性化医疗需求。

医院希望三至五年内构建稳定的学科队伍、特色鲜明的合理布局；十年内要建设成一所综合实力比较强、专科特色突出的综合医院。

在学科建设上，医院确立合作共建与自建结合的特殊模式，同时整合资源建设多学科合作的疾病诊疗中心。

S2 (Schedule)是学科发展规划与实施。目前，医院全职科主任、科副主任共38人，大部分来自北京知名医院，其中15人在国家级医学会担任委员及以上职位。2017年医院具备自建自营能力学科占比达到85%。

而且，她透露，医院病种复杂程度（CMI）和三四级手术占比接近三甲医院平均水平。

S3 (Space)是空间规划与管理。医院开业初期按照综合病房模式运营。随着学科建设强化，专科病房管理逐渐增加。杨雪松强调，住院床位动态管理，机动调配，在空间安排上充分考虑相关学科的合作。

S4 (Skill)是医疗技术。提高专科诊疗能力的同时，医院创造条件开展多学科合作。“多学科合作一方面可以解决患者的医疗问题；另一方面也是整合学科资源，形成更强大的诊断、治疗的能力。多学科合作不是简单的病例会诊，主要针对很多疑难重症。”杨雪松强调。

S5 (Safety)就是医疗安全管理。医护队伍来自一百多家医院，不同的医疗习惯在医院碰撞，管理难度极大。开业后不同阶段，医院的医疗安全管理的侧重点各不一样。医院开业之初，“医疗安全管理的任务是加强依法执业，梳理医生执业资质，加强设备许可管理”。

同时，医院强化培训，先从形式上统一再逐步规范。同时，医院强调团队沟通建设，以及医疗管理考核体系建设。

S6 (Staff)就是以人为本。杨雪松指出，医院为专家提供全方位支持的工作平台，让医生成为互相信赖的工作伙伴。另外，医院愿意为年轻人提供严谨规范的培训和事业发展空间。

冯岚：北大国际的人才战略

社会资本办医的人才战略面临着三大挑战，优质医疗人才获取困难；专业医院管理人才相对稀缺；人才的吸引和保留也相对困难。北大国际医院同样遭遇这样的问题。

北大医疗产业集团副总裁冯岚指出，医院2014年初仅400左右员工到位，医护团队才占一半。其中，47名是住院医师，在北医系统附属医院参加第一阶段的住院医师培训。

2014年底开业前后，医院员工人数达到1287人，其中临床是970人。人力部门在一年内招聘将近800多位员工，这就是数量上的突破。

不过，即使到当年12月底，医院全职医师队伍是154人，其中61%是住院医；主任医师9人、副主任医师16人。

好在2014年8月，医院跟北医的6家附属医院签订了学科共建的协议。开业时北医系统在医院多点执业医师在350人左右，其中科主任43人，副主任24人。依靠帮扶，医院开业运转起来。

这一个阶段是关注量变，让医院运转起来。冯岚指出，下一个阶段是质量提升，关注质变，强调结构调整。

2015年以后，医院管理层制定医院发展愿景，学科发展战略也进一步明确。冯岚指出，医院两年来进行人员结构调整，重点招聘中高端人才，从北京各大医院寻找价值观接近的专家加盟。医院与专家合作形式多样化，“不求为我所有，但求为我所用”。

目前，医院自建学科36个，共建学科25个，还引入部分合作团队。随着人才逐渐完备，医院压缩部分开业时与北医共建的学科，减少10个左右。医院开设的65个学科，其中55个学科配置全职的学科带头人或业务骨干。

“医院自己的人才队伍基本上可以独立运行医院”，冯岚指出，应届毕业生主要来自于北医、首医、协和三家大学；医院初级职称员工74%来自北京，中级职称员工63%来自北京和全国各地三甲医院；高级职称54%来自三甲医院，北医职称占比16%。

“我们测算过，兼职人员占据医院17%的成本，完成25%的工作量。因此，多点执业、学科共建的模式还是会继续下去。”

李立荣：信息化驱动医院后勤管理

北大国际医院2012年前后还在建设过程中，信息管理团队就已开始筹备建立，并开始进行自己的信息化系统开发。医院一开始就将七大系统进行整合，涉及70多个领域的200多个子系统，逐渐形成具有国际医院特色的信息系统。当时，医院后勤管理信息化也包括在其中，不过仅涉及一部分模块。

副院长李立荣指出，北大国际医院后勤业务信息化在不同阶段侧重点各不相同。

建设阶段，医院侧重建设基础后勤服务系统，尤其是工程建设行业里通称的智能化建筑系统。这其中，第一部分是楼宇自控系统，关注医院设备运行的智能化管理；第二部分是智能监控系统，包含监控系统、门禁系统、报警系统等，主要用于安保；第三部分就是消防系统，牵涉消防报警、消防联动、消防应急等。

李立荣指出，除此之外，医院还开发建设医院特色的物流系统、智能药柜、手术室智能管理系统。“医院的点餐系统在工程建设阶段也进行了初步开发”。

不过，后勤管理的一些主要信息系统开业后才逐步增加，比如能耗计量检测系统、空间设施设备管理运维系统、ETC停车收费系统等。

能耗计量检测系统，可以按不同部门能源消耗情况，精细化地管理各项能源消耗。这为能源监控、预算编制打下了坚实的基础。

“医院将各项能源预算分配至12个月，对电、水、蒸汽、采暖各项能源的日、月、年及累计消耗进行跟踪并核算消费金额，超出预算则预警。”

医院机电设备、医疗设备，数量多且分散。于是，医院开发空间设施设备管理运维系统，通过楼宇自控系统与网络系统的结合，实现分散控制和集中管理。比如，医院电梯和扶梯100多部，针对不同电梯的功能，医院合理制定电梯运送路线以及运行时间，管控使用。

因用电量很大，北大国际医院跟企业合作，引入光伏发电系统，就地消纳部分电能。

“医院信息化系统基本已经完成整合，医疗后勤系统还未融入。我们下一步将进行后勤信息系统的整合。”李立荣指出。

而且，医院后勤信息系统还有待完善。“医院正在开发新点餐系统，未来患者和医护人员可以拿着APP和手机点餐。我们希望新系统做好以后，可以取代外卖。”

王晋豫：精益管理瘦身服务流程

“精益管理就是通过消除流程中的浪费来增加产品和服务对客户的价值。” 北大国际医院门诊部主任王晋豫在阐述精益管理时提道。

她谈道，精益管理在医院流程改造中落地有五大基本原则。第一，从患者角度定义流程。从患者需求开始，到患者需求被满足，作为一个就诊流程。

第二，识别流程中的浪费。管理者要观察整个流程，患者愿意付钱的是价值，患者不愿付钱的是浪费；浪费又分为必须的浪费和不必要的浪费。

第三，消除不必要的浪费，使价值流动起来。

第四则是拉动，努力让提供服务的速度和患者需求的速度保持一致。

第五，追求完美，不断改善，对流程进行持续改进。

作为一家新开业的医院，北大国际医院门诊部希望优化服务流程。经过调研，医院分析患者就医全流程，发现存在一系列问题：挂号难，排队时间太长，流程特别繁琐；因为医院比较大，患者抱怨走路太远，没有指引，欠缺人文关怀。

提升患者体验，就要减少患者价值的浪费，提升患者价值。他们在流程改造上引入以下精益管理。

第一，患者不动信息动。医院开放线上线下多渠道预约，预约到具体时段，便利患者，减少时间浪费。除了挂号，检查、检验、入院都可以预约。

患者来到医院，在诊区自助机取号，线上实时查看排队进度。医院开通线上自助缴费渠道，开动自助机直接医保结算。患者缴费和结算不用排长队。

第二，患者不动医院动。医院开展联合门诊、专病门诊20个，开展多学科联合会诊百余例，患者无需辗转各科。

每个诊区按小型门诊配置，从预约挂号到办理住院一站完成：收费人员动、护士动、医技人员动。医院与物流公司合作，给患者配送药品。

第三，医院以一站式服务拉动流程，让服务与需求同步化。分时段预约、线上查看排队进度、床位统一管理，大大提升患者体验。

经过一系列努力，医院就诊流程效率大大提升。患者在家能挂号，预约率由16%提高到现阶段的83%，特需预约率达100%；预约到时段，平均减少在院等候时间1小时；而且，患者不出诊区即可通过多种途径完成缴费，目前自助缴费率达到60%；缩短排队等候时间30分钟；减少往返诊区及窗口路程200米。

段京莉：药学服务模式转换

2017年4月北京医改推开药品全面零差价，药剂科从医院利润部门进一步转变为成本部门。药剂师何去何从？药剂科如何发展？这是很多医院领导，药剂部门负责人都在思考的问题。

北大国际医院药剂科主任段京莉11月5日抛出了上述问题。

当前，医院药剂科和药学部门的主要任务是医院药事管理和药学专业服务。北大国际医院药学服务模式目前主要是三大块：第一，医院药品供应管理；第二，医院药学部门承担的药品质量监管、临床用药安全、患者药学服务等任务；第三，院内药品物流。

随着药品零加成改革不断推开，主管部门希望推动药学服务转型的政策，要从“以药品为中心”转变为“以患者为中心”。实际上，国内医院药学部门也一直在变化。

目前，很多医院药品供应引入药房托管，北大国际医院也引入第三方采购。在第三方采购下，药品品种还由医院制定；医院也同步实现零库存管理。过去，国内医院药库一度储备大量药品，形成巨大管理成本。

段京莉还指出，医院引入自动包药机、自动整盒发药机、病区智能药柜、手术室智能药车、麻醉药品管理柜等智能终端设备，直接把药品送到患者的手中、床旁和术间。同时，医院药品管理信息化程度越来越高，患者使用的每一个药品的所有操作环节可追溯化。

在这些变化推动下，药师们正在向着更为专业的药学服务和提高服务品质而努力前行：门诊药师关注处方审核和提供悉心的用药指导；住院药师开展全医嘱审核，及时干预不合理用药；临床药师和医生一起为患者选用更合理、优化的药物治疗方案；静配中心以更专业的模式保障了全院静脉药物的使用安全。

因此，段京莉指出，“药师的传统工作内容正在被颠覆”，其职能正在转变。第一，药师全程化质量监管，从源头把关药品质量，监督物流服务的准确性，与医生共同服务患者。第二，药师全程化药学服务，提供医院药事管理、临床药学服务、用药指导咨询、信息服务，等等。

医院药学服务新模式正在形成，药师在提高患者生命质量的目标下,全方位整合医疗机构、供应商、患者、专业技术与信息传媒等多方面资源,实现多角度、多层次、多元化的药学服务运作模式。