国有商业银行人才流失问题及对策探讨

王华　张彰

[摘要]面对经济新常态，在金融脱媒、利率市场化和互联网金融的多重夹击下，我国国有商业银行不仅正面临着更加复杂严峻的经济形势以及国际国内的竞争压力，而且正在面临更为严重的人才流失问题。

[关键词]国有商业银行 人才流失 对策探讨

银行业作为资本密集和科技密集型产业，人才是商业银行核心资源，是构成银行核心竞争力的关键要素。有效的人力资源管理，防止人才，特别是金融核心技术人才的流失，已成为国有商业银行亟待解决的严峻问题和挑战。

一、国有商业银行人才流失现状

近年来，我国逐步放开资本市场，不断推进利率市场化进程，互联网等新兴金融蓬勃发展，国有商业银行重资产、重存贷利差的传统经营模式不断受到同行业服务和管理创新、互联网金融创新的空前挑战，利润空间不断压缩。伴随商业银行利润增幅不断收窄的，是人才的流失，更是人才自身技能的转移和相关优质客户资源的转移。国有商业银行人才流失率逐年上升，人才的输入远远小于输出，越来越多的国有商业银行员工流向外资银行、股份制银行、新兴互联网金融机构，以及证券、保险等金融同业机构。国有商业银行的人才大量流失，不仅使得国有商业银行直接和间接人工成本的增加，更容易造成人才流出方的商业机密泄露和战略发展阻碍。

二、国有商业银行人才流失原因分析

根据对多家国有商业银行人力资源管理现状的研究，本文从外部和内部两个方面对国有商业银行人才流失原因进行分析。

（一）外部环境

1.经济危机影响。受全球经济危机影响，雷曼兄弟跌落神坛、南欧主权债信危机，“肥尾效应”逐渐显现，“黑天鹅”事件层出不穷，以及可预见的“灰犀牛”大概率危机到来，金融行业发展的不确定性随之增加，进而加大了金融行业人才市场整体流动性。

2.国内经济下行。国内经济增长速度逐步放缓，一是从经济指标来看中国经济进入“L”型相对平缓阶段，主要表现为投资不足和消费增长较为缓慢，国内房地产投资、出口增速等需求侧已经接近中期底部，企业库存也在历史低位，经济增长动能减弱；二是社融规模一直处于低位，供给侧未见底，产能出清、去库存化、去杠杆化还未取得实质性突破，短期来看，由于企业杠杆率较高，经营能力依然处于低位，银行信贷意愿较难放开，经济下行压力仍大。

商业银行作为经济的“晴雨表”，业绩压力在国内整体经济增速从高速变道中高速的趋势中不断增大，员工收入相对下降，以往“金饭碗”的形象逐渐褪色，對人才的吸引力不断下降。

3.银行不良资产上升。为应对全球金融危机，我国进行了大规模经济刺激，如今副作用逐渐显现，不仅导致供给端产能过剩，也间接造成银行不良坏账大量增加。受此影响，部分商业银行员工绩效水平大幅下降，直接导致员工付出与收入不匹配，大大影响员工工作积极性，进而引发员工大量离职。

4.资本市场不断完善和互联网金融蓬勃发展。随着我国资本市场功能不断完善和开放，股票市场、债券市场、理财市场的快速发展和壮大以及互联网金融的蓬勃发展，金融脱媒的现象日趋显著，对商业银行产生了重大的影响：存贷款流失陡增、息差收入比大减、管理难度骤增，直接造成商业银行核心技术人才分流至金融同业机构及互联网金融公司。

5.高管限薪。2015年初开始执行的“限薪令”，直接令国有商业银行的高管薪酬腰斩，一定程度影响国有商业银行高级管理人员积极性，并产生跳槽到股份制银行或其他金融机构的念头，加大国有银行高管人员流动性。

（二）内部因素

1.组织因素。根据美国心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）的场论，一个人的行为（B）取决于个人（P）和他的环境（E）的相互作用，外部刺激是否能够成为激励因素，还要看内部动力的大小，两者的乘积才决定了个人的行为方向，如果个人的内部动力为零，那么外部环境的刺激就不会发生作用；如果个人的内部动力为负数，外部环境的刺激就有可能产生相反的作用。如果员工长期处在不适合其发展的环境中，他的聪明才智将很难得到发挥，而这种环境员工个人往往难以改变，所以人才流失存在一定程度上的必然性。国际权威调查机构盖洛普公司曾经调查认为有75%的员工辞职离开是因为其不满意工作氛围。因此，组织因素是影响企业人才流动的重要因素，经研究分析，目前我国国有商业银行或多或少存在以下情况：

（1）以人为本的管理理念未充分确立。重业务发展，过于强调企业指标任务完成、业务发展；轻员工关怀，员工日常工作机械化，并且得不到足够的重视和尊重，感受不到个人价值的实现。组织并未充分确立以人为本的管理理念，实施管理时没有更多从员工的角度出发，未能打造员工良好的思想沟通交流平台、负面情绪出口，导致员工工作激情不断消退、幸福感不断降低、负面情绪持续累积，大大降低员工工作积极性和归属感，逐渐失去上进的目标和工作的动力。

（2）人才精细化管理水平有待提高。凭着国有背景“金字招牌”，国有银行在人才招聘时仍占优势，但人才引进后，一是未能通过先进的管理手段，建立科学的人才管理机制，无法对人才进行科学识别和筛选，并精细化的分类培养，大部分没有“背景”、还未得到施展才华的平台，但实际素质优异的人才，难以被发现出来，更多处于“放养”状态；二是岗位设置不合理，职责划分不清晰，未能科学建立符合企业实际的岗位条线化管理模式，长此以往，造成员工能力水平参差不齐、专业化素质不高的情况，难以促成人岗相适、人才从横向发展往纵深专业化突破；三是缺少针对各类人才不同特性提供科学的职业规划指导，组织更多关注的是如何解决机构人手不足的情况，而不是员工的自我发展需求，并且未能建立有效的员工反映关于职业发展诉求的通道；四是未能建立科学的岗位后备人才库和员工横向变动渠道，人员跨条线变动更多由主管领导说了算，部分岗位人才准备度不足，造成岗位员工变动时，不能及时有效进行人员补充，出现捉襟见肘、青黄不接的尴尬处境，甚至出现想干、能干的员工没机会，不具备岗位工作能力的员工顶着干的人岗不相适情况，形成“要我干”而不是“我要干”的工作氛围和员工消极心态。

员工随着时间推移若不能及时被发现和关注，又没有职业发展倾诉和实现渠道，内心诉求得不到倾听和满足，工作积极性逐渐被消磨殆尽，久积成戾并将怨气带人工作中，不仅造成工作效率低下，部分员工还有可能就此消沉，或是选择离开，造成极大的人力资源浪费，大大增加人力资源管理间接成本。

（3）选人用人视野不开阔，晋升渠道不通畅。缺乏科学有效的人才测评手段，难以形成准确的员工“画像”，组织对干部员工了解不透彻、不准确，判断员工能力好坏，更多依靠的是领导的经验判断，组织选人用人视野打不开，优秀、有潜质的员工不能及时被组织发现使用；国有商业银行管理岗位行政化色彩较重，基本上只有行政管理岗位，设置的专业技术序列岗位晋升渠道不通畅，且管理岗位“能上不能下”，造成晋升渠道狭窄、堵塞；未能建立后备干部梯队动态管理机制，后备人才库“能进不能出”，后备队伍活性不足。以上现象日积月累，客观上造成国有商业银行论资排辈、晋升主要靠与和领导搞好关系的情况，久而久之不仅歪曲了员工对于自身发展的价值取向、加快了人才流失，更不利于组织建立公平公正的选人用人环境和导向。

（4）内部培训科学性、针对性不强。金融行业对员工的专业素质和能力要求较高，员工只有不断学习专业知识才能不被淘汰，才能跟上经济环境的急剧变化和银行自身发展情况。有效的培训能为员工提供更多的学习提高机会和发展空间，让员工从“要我学”转变为“我要学”，并获得不断进步的成就感，进而提升员工岗位归属感和使命感。国有银行的员工培训更多停留在针对某些新业务或紧急状况下的短期专题培训，追求短期效应，而不是将培训看成是长期培育，将培训视作福利支出而不是长期人力资源投资，缺乏具有前瞻性、发展性的培育体系，培训计划制定不科学，不能紧密结合员工岗位需求，无法激发员工主动学习的内在热情，不能满足其内在自我发展和提高的需求，员工知识和技能得不到有效提升，从而令其产生能提供这种机会的外资或股份制银行的意愿和想法。

（5）薪酬激励机制有待完善。国有商业银行薪酬制度是由计划经济时期的完全固定工资制逐步转向基本工资加绩效工资制，一定程度受制于国有企业薪酬激励制度和传统绩效管理理念的束缚。股份制商业银行员工绩效工资比重较高，而国有商业银行绩效工资比重仍较低，难以有效发挥绩效激励作用，对外缺乏竞争力。“大锅饭”现象依然存在，论资排辈情况较普遍，员工薪酬与产能不直接挂钩，未能科学地以岗定薪，对内缺乏公平性，不仅不能有效激发员工尤其是核心技术人才工作热情和创新积极性，反而深化企业内部矛盾，造成人才流失。

（6）管理制度与现代管理理念不相适应，难以构建和谐的企業文化。目前我国国有商业银行基本按国有企业模式进行管理，相对股份制银行制度执行更为严谨，而国有银行部分制度规定和现代企业管理理念不相适应；国有银行在管理运行中，更多的是领导布置、员工执行，组织对人才要求多，情感给予少，员工工作缺乏自主创新和自由发挥，人才难以得到充分的信赖和尊重，不利于构建良好的团队工作氛围和企业文化。而企业文化作为现代企业的“魂”，是企业集体智慧和精神的共同表现形式，同时又能影响、作用于每一个员工个体。如果企业文化不和谐、缺乏感召力，企业便难以构建与员工共同价值观，以及员工对企业的认同感；难以提升企业员工凝聚力和战斗力，员工难以找到归属感、使命感和对企业的温情与忠诚，员工流失增加。

（7）员工交流轮岗不够，组织活力不足。根据美国学者卡兹（Karz）的组织寿命理论，在一起工作的科研人员，在1.5～5年期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多；而在不到1.5年的时间里，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多，这是因为相处不长，组织成员之间还不熟悉；而相处超过5年，由于彼此过于了解和熟悉，在思维上已经形成定势，会导致反应迟钝和认识趋同化，这时组织会呈现出老化和丧失活力，解决办法是通过人才流动对组织进行改组。在国有商业银行中，部分员工得不到合理的交流轮岗，组织活力不足，人才流动成为必然。

2.个人因素。

（1）专业不对口。国有银行大部分新人员工来自于校园招聘，许多毕业生向往所谓国字招牌“金饭碗”，慕名而来，但进入银行之后逐渐发现所学专业与银行实际工作联系不多，自身工作吃力且难以突破，不能胜任银行高压力工作，只能选择离开。

（2）受到当今社会浮躁氛围影响。部分员工在面对当代社会各式各样的诱惑和选择，比如民间借贷公司所谓“高薪”利诱、别人的工作“钱多、事少、离家近”之蛊惑、还有“世界那么大，我想去看看”等时下流行生活方式的感召，个人浮躁、沉不住气，最终选择离开。

（3）银行工作不能满足个人个性化的需求。商业银行作为经营风险的机构，工作大多繁琐复杂且必要，对于部分个性较突出的员工显得枯燥乏味，于是逐渐失去工作兴趣并产生离职意愿。

三、国有商业银行留住人才的措施探讨

（一）牢固树立“以人为本”的管理理念

国有商业银行经营者首先要从思想上提高对人本管理的认识，充分依靠、尊重、关心、激励和开发人才；建立包含物质奖励和精神嘉奖的激励机制；以党建工作、工会活动和内部培训为抓手，打造员工思想沟通交流平台，定期进行员工态度调查，把握员工需求；加强与员工沟通并充分听取意见，充分关注员工在个人成长、职业生涯和个人价值实现方面的需求，并在日常管理中给予考虑，使员工感受到组织的关注和重视；建立员工压力缓释机制，做好员工压力排解工作；转变管理心态，树立服务型管理理念，既要建立有效的员工管理机制，又要加强情感投入，以情感人，切实解决一线员工在工作、生活和学习中遇到的实际问题。

（二）提升人才精细化管理水平

结合企业发展实际，通过引进现代先进人力资源管理工具，开发人才测评手段，从不同维度对员工能力素质进行盘点和测评，进行分类培养；以实现整体效益最大化为核心目标，按照所经营的产品、地区、客户等原则划分业务条线和职能条线，通过条线高效运作和协同，科学建立岗位职责清晰、目标明确的条线化管理模式，实现经营管理的标准化和专业化，提高企业管理效率、提升人力资源管理专业化水平；建立员工职业发展诉求交流渠道和平台，并在与员工充分沟通的基础上，辅助做好其职业规划和压力排解；科学建立各业务条线、紧缺岗位的后备人才库和横向变动渠道，提高人才准备度；加大员工合理内部交流轮岗力度，保持组织活力。

（三）建立双阶梯晋升通道。合理准入、使用和退出

在人才测评、分类培养的基础上，开阔组织选人用人视野，改进单一的行政晋升机制，设计双阶梯岗位晋升通道，建立相互独立的行政管理岗位和专业技术职务岗位晋升的两条平行晋升路径；建立管理人员能上能下，后备人才能进能出的制度保障机制，提升管理人员和后备人才学习和工作积极性，进一步激发组织活力。

（四）完善内部培育体系。构建知识管理导向的学习型组织

紧密结合岗位职责和员工学习需求，有针对性地制定培训计划，突出强化竞争意识和服务意识培训，激发员工主动学習的内在热情，着力提升员工综合能力素质；结合企业战略规划完善培训课程体系，注重各类紧缺人才、知识型人才的内部培育，并通过增加内部培育体系中的交流、表达和实训环节，构建知识管理导向的学习型组织，把隐性知识转化为显性知识，再把显性知识内化为隐性知识，有效提高员工个人的知识技能，增加企业组织的知识存量，形成企业“智库”，实现员工和组织的知识资源吸收、储存、共享和创新。

（五）完善薪酬、绩效激励机制

国有商业银行需要真正建立以绩效激励为主，基本薪酬和福利保障为辅的员工薪酬激励约束机制，一方面提高绩效激励比重，另一方面薪酬绩效真正与业绩挂钩；要对不同岗位分层分类地建立公平、具体的考核指标体系，通过指标体系对员工和每个业务部门的工作业绩进行量化考核；增加非财务考核指标，如有关客户服务质量、业务创新力度、员工素质和满意度等非财务指标，并深入研究财务指标与非财务指标之间的定量关系，建立一套完整互补多维度的指标体系；优化薪酬福利制度方面，可参照股份制商业银行，建立个性化福利激励机制，提供员工弹性福利激励，如让员工自由选择旅游基金、健康医疗保险基金或学习培训基金等。

（六）梳理、改善相关制度，积极构建人本和谐企业文化

结合现代企业管理理念，梳理、修订和完善人力资源管理制度，注重政企分开以及科学的管理，树立科学的选材观念，积极探索市场化选聘职业经理人制度，努力提升自我决策和独立经营能力；以人为本，打造尊重人才的价值体系，致力于构建能全面调动员工积极性、创造性，不断增强组织凝聚力和战斗力的企业文化，促使员工在价值观上与银行保持一致；营造积极的工作氛围、和谐的工作环境，关爱员工，丰富员工业余文化生活，不断提升员工归属感；增强国有商业银行亲和力，营造具有人情味、人性化的银行文化，将人才凝聚于银行文化的核心中心，培养员工忠诚度，降低国有商业银行人才流失率。