基于阿米巴模式的企业存货管理

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一、引言

2015年12月中央经济工作会议提出，2016年经济社会发展主要在于抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务，即推行“三去一降一补”政策。其中，去产能被列为五大结构性改革任务的首位。目前，我国依然处于由传统制造业向新型制造业转型的关键时期，传统制造业带来的高产能、高消耗、高库存极大地削弱了企业的市场竞争力，对经济社会也造成了极大的浪费。因此，要解决高产能带来的高消耗和高库存问题，就需要以企业为主体，以供给侧改革政策为依托，以市场需求为导向，以调结构、去落后产能为目的，优化企业库存管理模式，不断提升企业的市场竞争力，推动企业生产模式由低端制造向高端制造转变。

有“经营之圣”美誉的稻盛和夫于1965年在京瓷公司导入“阿米巴经营”，缩小了核算单元，将公司组织划分为一个个小的“阿米巴”单元，以“单位时间核算”制度为基础，以最小的费用换取最大的销售额，不断提升各个阿米巴团队创造的附加值，引领京瓷公司实现了50多年不亏损的神奇业绩。阿米巴又称变形虫，虫体柔软，身体可向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，因而得名。由于阿米巴可以随环境的变化而不断调整自我形态，不断适应外部的生存环境，因此，稻盛和夫就用阿米巴来形容京瓷公司的小团队管理。“阿米巴经营”注重人本财务管理，自从传入我国后就受到学者和企业家的重视，最开始先有一部分国内学者对稻盛和夫先生的著作《阿米巴经营》等进行翻译，如陈忠、曹岫云等版本的译书。此外，有一部分学者以京瓷公司作为案例对象，对其阿米巴经营模式进行介绍，如刘湘丽（2014）、刘方龙（2014）等。在此基础上，我国部分企业开始引入阿米巴经营模式并取得一定成效，一部分学者基于案例企业整体业务的阿米巴经营实践进行了总结和介绍，如刘栩萌（2017）、朱珂瑨（2017）、张瑶（2017）等，还有一部分学者基于案例企业中部分业务的阿米巴经营实践进行了总结和介绍，如朱明明（2017）、曾毅（2017）等仅就案例企业成本管理的阿米巴经营实践进行了总结和介绍。这表明我国学者和企业家对阿米巴经营在经历了引入、学习后进入了应用阶段，而在应用上也由企业整体应用转为更加深入的局部重点业务应用。

从目前的研究来看，学者们对存货管理领域的阿米巴经营的总结和介绍还较少。但对于现代企业来讲，存货管理已经不是单一部门或某几个部门的事情，为适应外部环境的剧烈变化，需要企业内部的各个团队协作完成。而“阿米巴经营”的导入，可以将企业内部存货管理链条上的员工根据分工组建成一个个小的存货管理团队，共同实现存货管理的目标。本文以T公司为例，介绍其在存货管理中对阿米巴经营模式的应用，以期为其他高新技术企业提供借鉴和参考。

二、T公司存货管理现状及存在的问题

（一）T公司基本情况

T公司成立于2010年，属于光伏行业的一家制造业企业，为光伏产业提供光伏逆变器。截至2014年12月31日，企业年出货量在国内市场排入前三。光伏行业属于高新技术行业，该行业技术迭代速度快、竞争强度高，企业数量由2010年的上百家企业缩减至2015年的二三十家企业。T公司在外部环境迅速变化的过程中不断调整企业经营策略，优化企业管理模式，实现了企业的快速成长。

（二）T公司组织架构

T公司是一家中型民营企业，下设15个部门。截至2015年12月31日，公司在职员工约400人。企业以职能制组织结构为主，并成立了一些跨部门的专业管理团队。具体的组织架构如图1所示。

图1 T公司组织架构

（三）T公司存货管理现状

T公司2015年期末存货余额为17146.58万元，当期实现营业收入41526.47万元，依据当期营业收入和期末存货余额计算的存货周转率为242.19%，周转天数为150天，相比同行业60～90天的存货周转天数要高出约一倍。T公司存货的具体构成如表1所示。

由表1可以看出，T公司的存货主要构成为产成品，总额接近9000万元，占存货总额的52.24%，表明企业当期生产的产成品与市场需求并不匹配，存在一定的滞销情况。T公司的在产品总额超过5000万元，占存货总额的32.44%，但从企业生产流程来看，企业产品主要集中在组装和调试环节，单台设备的组装和调试基本可在15天内完成。经过分析发现，在产品总额较大且占比过高的主要原因是企业采购物资的齐套性低，组装整台设备的个别物料未到货，导致在产品未组装形成产成品。由于T公司的原材料构成类别较多，需要进一步分析，T公司原材料具体构成如表2所示。

表1 T公司2015年期末存货构成

表2 T公司2015年期末原材料构成

由表2可知，T公司的原材料虽然整体占比较低，只有存货总额的15.31%，但是其类别较为复杂，既包括生产类原材料，也包括研发类原材料和售后物资类原材料；既涉及产品前端的设计环节，也涉及产品后端的售后维护环节。虽然研发类原材料和售后类原材料占比仅为原材料总额的25%左右，但由于这两类业务具有和生产业务不一样的特殊性，若不纳入存货管理范畴，可能存在管理失控的风险。

（四）T公司存货管理存在的问题

经过前述分析，发现T公司存货管理的主要问题表现在四个方面：一是企业存货总量不断增加，存货周转率相比行业数据有较大差距，资金占压程度高；二是随着企业已销售产品规模的扩大，售后物资备货量不断提高，且缺乏有效管控；三是产品更新换代频率较快，新旧产品实现生产切换时对已有原材料考虑不周，导致在产、供、销等环节存在存货陈旧过时的情况；四是对存货管理责任界定不清晰，各部门之间存在推诿扯皮情况，进一步降低了存货管理的效率。

为了解决存货管理中存在的问题，需要对企业存货管理业务链条进行整体梳理和分析，在此基础上缩小业务管理单元，以业务管理单元为基础进行存货管理责任的界定，明确哪些业务管理单元需要承担哪些责任，并建立明确的绩效考核方式。下文将详细介绍T公司基于阿米巴模式的存货管理应用情况。

三、T公司基于阿米巴模式的企业存货管理模式设计及实施

阿米巴以“单位时间核算”制度为基础，以最小的费用换取最大的收益为目标，不断提高各个阿米巴单元创造的附加值。针对T公司存货管理存在的问题，T公司的管理团队从存货形成的各个生命周期阶段出发，划分存货管理的阿米巴单元，充分调动各个阿米巴单元的积极性，降低存货的浪费和资金占压，提高存货管理效率。

（一）T公司存货管理模式

1.T公司存货管理阿米巴单元的划分依据。T公司管理团队依据存货种类分析各类存货形成的原因，依据存货形成的生命周期各个阶段划分对应的存货管理阿米巴单元。划分的依据包括以下几点：①各阿米巴单元具有独立性，既包括权利的独立性，也包括责任的独立性，能够实现权责对等；②各阿米巴单元具有数据的可统计性，能够对其成本和收益数据进行统计，并计算出其附加值；③各阿米巴单元合计构成企业存货生命周期的各个阶段，实现对存货的全方位管控。其中存货形成的各个生命周期阶段如图2所示。

图2 存货形成的生命周期阶段

从图2正向来看，产品首先经研发设计阶段、小批量验证后达到生产条件，进入产品生产阶段。产品生产首先进行原材料采购，经生产组装调试后进入产品销售阶段。产品销售后，在质保期内进行产品的售后维护。从反向来看，在产品售后服务阶段的维护过程中可能会发现，由于存在前期生产过程不规范、采购物资不达标、设计存在缺陷等问题，需要采购售后物资进行产品维护，因而形成售后物资存货；在销售阶段可能会发现，由于产品设计不合格、生产不规范等原因导致产品质量不合格而遭受客户拒收，从而形成产成品积压；在生产阶段可能会发现，由于采购物资不达标、产品设计不合理等原因而无法投入生产，因而形成生产物资积压；在采购阶段可能会发现，研发设计阶段确定的物料清单不合理而进行误采购，因而形成原材料积压。因此，从反向来看，可以对形成存货积压的原因进行责任追溯，梳理形成存货管理的责任链。

2.T公司存货管理的各个阿米巴单元。根据存货形成的各个生命周期阶段，T公司对应划分存货管理的阿米巴单元，包括产品设计阿米巴单元、采购阿米巴单元、生产阿米巴单元、销售阿米巴单元和售后服务阿米巴单元，具体如图3所示。

图3 T公司存货管理的各个阿米巴单元

图3中，产品设计阿米巴单元负责产品的研发设计，其责任为：一方面要确保研发物资采购在研发项目预算采购范围内，另一方面要防止由于设计原因造成后端在采购、生产、销售、售后服务等环节的存货积压。采购阿米巴单元负责原材料的采购，其责任是确保原材料按时按质采购，防止原材料采购延期和原材料质量不合格。生产阿米巴单元负责产品的组装调试，其责任是确保产品按时按质生产，防止产品延期生产和产成品质量不合格。销售阿米巴单元负责产品的销售，一方面确保有订单的产品及时发运，另一方面要积极销售无订单产品。售后服务阿米巴单元负责产品的售后服务，要合理规划售后物资储备，一方面要保证已销售产品得到及时的技术维护，另一方面要确保售后物资余额不能超过合理确定的售后物资储备上限。

（二）设计并编制T公司阿米巴单元的管理会计报表

根据各个阿米巴单元的存货管理责任范畴，设计各个阿米巴单元的管理会计报表，以实现存货管理的量化和精细化。

1.产品设计阿米巴单元。根据各个研发项目预算的采购物资金额设定项目存货限额，对超过存货限额的部分予以罚息，计入部门阿米巴成本；对由于设计原因导致的存货积压予以罚息，计入部门阿米巴成本；对通过设计手段消耗的存货积压予以估算收益，计入部门阿米巴收益。具体如表3所示。

2.采购阿米巴单元。根据企业整体的采购周期设定采购物资平均限额，对超过采购物资限额部分予以罚息，计入部门阿米巴成本；对采购原因导致的采购物资积压予以罚息，计入部门阿米巴成本；对通过采购易货、退货等手段消耗的存货积压予以估算收益，计入部门阿米巴收益；由于部分物料采购不及时导致生产无法完成整机生产而形成的短缺成本计入部门阿米巴成本。具体如表4所示。

表4 月度采购阿米巴报表 单位：万元

3.生产阿米巴单元。根据企业整体的生产周期设定生产物资平均限额，对超过生产物资限额的部分予以罚息，计入部门阿米巴成本；对生产原因导致的物资积压予以罚息，计入部门阿米巴成本；对通过优化生产流程等方式消耗的存货积压予以估算收益，计入部门阿米巴收益；由于生产不及时导致无法完成整机入库造成销售延迟的短缺成本计入部门阿米巴成本。具体如表5所示。

表5 月度生产阿米巴报表 单位：万元

4.销售阿米巴单元。对于有订单的产品，对由于销售原因造成延迟发货的部分予以罚息，计入部门阿米巴成本；对通过销售手段消耗的积压库存予以估算收益，计入部门阿米巴收益。具体如表6所示。

表6 月度销售阿米巴报表 单位：万元

5.售后服务阿米巴单元。根据已销售产品整体规模设定售后物资储备限额，对超过限额的部分计入部门阿米巴成本；对通过售后手段消耗的积压库存予以估算收益，计入部门阿米巴收益。具体如表7所示。

通过上述五张阿米巴单元管理会计报表，既能够将企业产品设计、采购、生产、销售及售后服务各个环节的职责数据化，以实现量化管理，又可以将上述环节有效串联起来，实现责任环环相扣、数据环环流通，最大限度地实现企业存货管理的联动。此外，企业在不同时期可以根据实际情况调整各阿米巴管理单元的存货限额、罚息比例等，以实现动态调整来适应内外部环境的变化。

表7 月度售后服务阿米巴报表 单位：万元

（三）基于阿米巴模式的存货管理的实施与保障

T公司在2016年年初开始对存货管理试行阿米巴模式，该项工作由企管部牵头，财务部、物流部、质量部分别为财务信息、实物信息、质量信息提供保障，研发部门、采购部门、生产部门、销售部门和售后服务部门全部参与，建立起存货管理的跨部门团队。该团队直接向公司存货管理委员会负责，存货管理委员会由公司总经理、副总经理、总工程师和财务总监组成。

为保障阿米巴模式存货管理的有效实行，T公司采取的保障措施包括：以绩效考核为导向；以分权管理为原则；以信息化系统进行过程管控为手段；以全员参与为保障。

1.以绩效考核为导向。脱离绩效考核的管理方式往往难以落地。针对T公司阿米巴模式的存货管理，首先制定出存货总体管理目标，该目标既要考虑同行业存货管理效率，也要考虑企业自身的实际情况。T公司2016年制定的存货管理目标是以当期营业收入与期末存货余额计算的存货周转率大于等于500%，该目标虽然相比2015年实际数大幅提高，但相比行业的周转速度具有可实现性。在制定出存货总体管理目标后，将该目标向各个阿米巴单元分解，分解过程中依据预计营业收入和公司总体存货周转目标，结合各个阿米巴单元的实际存货周转天数，设定各个阿米巴单元的存货管理限额。同时，设定各个阿米巴单元积压物资的处罚条款和消耗积压物资的奖励条款，并将上述存货管理限额和奖罚条款写进各个阿米巴单元的《目标责任书》中，纳入企业绩效考核范畴。

2.以分权管理为原则。为实现T公司存货管理在业务层面的有效展开，T公司在决策中不断精简流程，减少了不必要的审批环节，实现了决策权在各个阿米巴单元的不断下放，确保决策的及时性和有效性。

3.以信息化系统进行过程管控为手段。阿米巴模式下的存货管理既需要财务信息的支持，也需要实物信息的支持，还需要质量信息的支持，因此T公司在实施阿米巴模式的同时，对已有的信息化系统进行二次开发，不断实现业务与管理会计数据的融合，实现数据的表格化和可视化，为阿米巴模式的存货管理过程提供持续的数据支持。

4.以全员参与为保障。阿米巴理念倡导“人人都是阿米巴，人人都做经营者”。因此，T公司在将目标分解至各个阿米巴单元的同时，持续对各阿米巴单元的员工进行培训，帮助员工建立起阿米巴理念，协助员工以岗位职责为基础落实各单元的阿米巴目标。

（四）基于阿米巴模式的存货管理实施效果

T公司存货管理实施阿米巴模式后，不管是在存货管理目标的实现上，还是在企业存货管理效率的提升上都取得了良好的效果。从财务数据来看，2016年年末的存货余额为12632.70万元（其中包括依据会计准则规定未确认收入的8958.02万元的发出商品），当期实现营业收入60028.97万元，以当期营业收入和期末存货余额计算的存货周转次数为4.75次，接近2016年期初设定的存货周转目标。T公司2016年年末的存货构成如表8所示。

表8 T公司2016年期末存货构成

此外，在2015年年底存货余额中存在的积压物资通过各个阿米巴单元的不断消耗，在2016年得到了大幅降低，这在产成品由2015年年底的8958.03万元降低至2016年年底的131.55万元中的表现最为明显。各个阿米巴单元及其员工通过对阿米巴模式的持续落实，对存货管理的意识大幅增强，设计、采购、生产、销售、售后服务各环节的跨部门联动管理存货的效率得到大幅提升。但是，基于阿米巴模式的存货管理在实施过程中依然存在以下问题，这些问题依然制约着企业的进一步发展。

1.数据的采集时效性不足。存货数据的过程管控需要数据和业务的同步性，但实际过程中可能存在业务繁忙导致部分业务发生在前、数据填制在后的情况，从而导致数据的时效性不足。

2.积压物资的责任判定在部分情况下很难做到清晰界定。在积压物资的责任判定上，虽然以2016年1月1日作为时间节点，节点之前的不追究相关责任以奖励积压物资消耗为主，节点之后严格按照积压责任进行责任界定并予以罚息，但是实际情况中对于部分元器件的积压到底是供应商产品质量的问题，还是企业本身产品设计不合理导致这些元器件的使用存在问题，在技术上有时很难明确地做出判断，从而导致在责任上难以清晰界定。

3.存货短缺成本在计算方式上存在争议。对于存货短缺成本的计算，采购部认为应该基于未按计划到货部分存货的金额计算短缺成本，而生产和销售部门认为由于未到货部分只是整机的一小部分，而该部分物料不到货会影响整机的生产和客户履约，应该基于未到货部分物料对应的整机金额计算短缺成本。虽然在实际执行过程中按照采购部的意见执行，但是该计算方法是否合理仍值得商榷。

4.基于阿米巴利润的薪资考核方式还不完善。虽然《目标责任书》中规定对各个阿米巴单元的阿米巴利润分段实施相应的薪资考核，但该薪资考核能否体现各部门对存货管理的贡献并不明确，并且在执行过程中引发了部分阿米巴单元的争议。

四、结论

T公司基于阿米巴模式的存货管理应用探索是在企业技术迭代速度快的背景下做出的勇敢尝试，仅经过一年的实践总体上就取得了良好成效，这既体现了管理模式创新的巨大力量，还代表着员工的努力付出。通过对该管理模式的实践总结，本文认为有以下几个方面值得思考和借鉴：一是阿米巴作为一种经营哲学在企业管理中有广泛的运用场景，特别是在内外部环境变化剧烈的企业中，能够充分调动一线业务人员的积极性，实现自我管理。因此倡导人人争做“阿米巴”，人人争做经营者。而存货管理仅是其中的一种运用场景。二是在大数据和互联网的环境下，要注重阿米巴模式和信息化工具的结合，不断推动阿米巴模式在广度和深度两个层面上与企业业务进行融合，为决策提供更准确、更相关的信息。三是世界上没有万能的工具，只有不断创新的人，要注重对基层员工阿米巴理念的培养，他们是企业阿米巴模式取得成功的根基。四是对于阿米巴模式推行过程中发生的争议，既要抓住主要矛盾，不因为细枝末节而产生动摇和退缩，还要鼓励员工积极讨论、集思广益，找到解决问题的方法。

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