我国企业多元化战略实施的思考

摘 要：联想集团经历多年发展，自2001年起进行分拆、尝试多元化战略，并开始进行了一系列的探索与实践。从互联网、手机、IT的相关多元化战略到IT、投资、地产、农业等无关多元化战略，联想集团在整个战略实施中取得了好的成绩但也暴露出了相关问题。文章通过对联想集团的多元化战略实施进行分析，对其多元化战略的成败得失进行剖析，为我国企业实施多元化战略提供些许建议。

关键词：多元化战略 联想集团 战略实施

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）11-267-03

一、引言

企业多元化战略是企业发展到一定阶段时所面对的战略选择之一。国内外许多企业曾通过多元化战略实施取得成功，例如三星、苹果、迪士尼、索尼、海尔、中信集团等。相反，同样有许多企业因为多元化战略实施不当而落入陷阱。此外，国内外众多研究也表明，多元化战略事实成功率偏低。迈克尔·波特通过追踪观察33家大型企业的业务收购得出，并购业务中有58.5%在并购后又被出售，而不相关多元化业务再售比率达到了74.4%。国内相关调查表明，在上市公司中79%企业实行了多元化经营，然而最终取得成功的企业却寥寥无几。因此，总结我国企业多元化实施的成败得失仍然具有一定的实践与理论意义。

联想集团是一家以PC业务为核心，集高技术制造、IT服务等业务于一身的优秀企业，自1997年以来，PC业务一直占据中国市场份额榜首，是中国企业学习与效仿的标杆企业。自2001年，联想集团分拆，宣布正式实施多元化战略，进军服务领域，至此联想拉开了其多元化经营的序幕。从2001年至今，联想尝试了多类型的多元化战略，在我国企业多元化战略的实施中具有较强的典型示范性，因此对联想多元化战略进行剖析，对我国企业多元化经营具有一定的借鉴意义。

二、文献综述

（一）多元化战略概念及类型

20世纪50年代，美国学者Ansoff提出了多元化经营战略的概念，指出多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，是企业经营到一定阶段时，谋求扩张或成长的行为。遵循安索夫关于多元化的概念，1959年，Penrose在《企业成长理论》一书中认为，多元化包括了最终产品的增加、纵向一体化程度的增加以及企业生产领域数量的增加。而生产领域数量的增加对多元化的度量最为重要。Penrose的定义更具体化，更加接近企业多元化的实质。1962年美国学者戈特指出，多元化是指企业所服务的市场异质性的增加，他强调的市场异质性不同于同一产品的细微差别化。1974年，Rumelt提出观点认为多元化并不存在一个固定的定义，它是依据研究目的的不同而变化。而企业本身天然就具备多元化潜质，多元化不过是企业将有限的资源、技术、目标等相结合，与原来活动相关联的一种经营战略。

在界定了多元化概念的基础之上，研究人员对多元化的分类进行了深入探索。Ansoff（1965）提出，多元化类型包括水平多样化、垂直一体化、同心圆多样化以及混和多样化。其后，Wrigley（1970）充分考虑到业务相关性的多个方面，按最大的单项经营业务年销售额将多元化分为4种基本类型，分别是单业务型、主导业务型、相关多元化（相关约束与相关关联）、无关多元化。此外，Rumelt对多元化分类也有相应研究，将多元化分类扩充为九类。但总而言之，学界对于多元化的分类意见并不统一。

（二）多元化战略实施的动因

Ansoff认为多元化战略的动因主要有以下四点：其一，企业凭借扩张战略无法达到预定目标；其二，公司有松弛资源时，可能会尝试多元化战略；第三，多元化战略比单纯扩张原始业务获利性强时，多元化战略可能会受到重视；第四，市场前景不明朗时，多元化可能是企业一个选择。此外，Ansoff提出了“协同效应”概念，认为多元化经营可以让企业不同业务分享共同的管理、营销等活动，从而节省运营成本。Penrose（1959）提出企业进行多元化的动因包括内因及外因，外因主要指吸引企业进入新领域的外部环境或者机会，例如政策、法制、市场环境等；内因主要指企业内部促进多元化的因素，例如松弛资源的存在、分散经营风险、管理者驱动等。

（三）多元化与企业绩效

当前对于多元化战略與企业绩效关系的研究结果并不一致。一些研究者认为多元化战略与企业绩效之间存在正相关关系。例如Luban（1987）以及Jensen & Ruback（1993）通过进行相关研究，发现多元化经营可以降低系统风险，增加杠杆潜力，创造更稳定的现金流。而另一些研究者则持相反观点。例如徐康宁（1999）认为，过度多元化以及忽略主营业务会造成企业绩效不佳。此外，还有学者认为多元化战略与企业绩效并无显著关系。例如Gort、刘力等的研究成果就表明二者关系并不显著。

因此，多元化经营与企业绩效之间的关系尚无定论，二者处于动态匹配过程之中，适度多元化会提升企业绩效，过度多元化反而会使企业绩效不佳，关键是确定多元化的边界。

三、研究方法

首先，本文拟回答的问题是“怎么样”以及“为什么”的问题，因此选用案例研究是合适的。其次，案例选择之所以选择联想集团，主要出于以下几点考虑。其一，联想集团涉足业务范围广泛，经历了相关多元化与无关多元化的混合战略历程，因此对于多元化的战略实施与成败因素剖析具有代表性。其二，联想集团历经30年发展，已经具备科学的企业制度，具备良好的治理结构，是众多中国企业的学习对象。其三，联想集团的多年多元化经验以及它的成败得失可以为回答研究问题提供丰富的研究资料。最后，本文数据来源主要为二手数据，包括公开文件、文档资料、访谈记录等。

四、联想控股集团的多元化实践剖析

（一）联想控股集团多元化战略实施历程

联想控股多元化战略实施主要包括以下几种形式：（1）相关多元化战略。联想集团首先以PC业务为核心，通过组织结构、业务组合等一系列措施，不断整合IT领域业务，进行相关多元化的战略布局。2001年联想集团分拆为联想集团与神州数码，标志着联想向互联网相关业务及电子商务相关服务进军。同时，联想集团发布门户网站FM365，并宣布将以因特网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类客户和企业类客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。为配合以上战略，联想集团在原有以产品线划分的事业部体制基础上，划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备、信息运营、部件/合同制造等六大业务群组，以满足不同客户的需求。随后几年，联想通过PC+概念的提出，将相关多元化业务范围扩展至移动终端设备，包括手机、平板电脑甚至智能电视。（2）无关多元化战略。联想的无关多元化早在2001年就随着相关多元化战略的开展而悄悄展开。若将联想IT业务确定为其核心业务，那么多元化的无关业务则囊括了投资、地产、农业、化工以及消费与现代服务业等。融科智地房地产股份有限公司成立于2001年，标志着联想开始进军地产行业；2001年及2003年，联想控股分别成立联想投资及弘毅投资，进军投资行业；2003与2011年分别成立星恒电源与丰联集团，进军消费品行业；1997、2007、2011年先后设立四家公司，进军消费服务业；2001-2012年间，先后成立三家子公司，进入金融服务业；2010年设立农业投资事业部，进军农业领域；近年来，联想控股又通过股权投资、公司设立等方式，进军化工与医疗行业。综合以上梳理，形成联想控股多年来的多元化战略里程碑事件表，如表1所示：

通过以上分析，联想控股在17年间的多元化战略指导下，逐渐形成了如今多元化经营体系，形成了核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大业务体系，每一体系囊括不同的业务板块。例如核心资产经营就包括了IT业务、房地产、消费与现代服务、化工新材料以及现代农业；资产管理则包含了君联资本、弘毅投资；联想之星孵化器投资则囊括了创业培训、天使投资。具体业务体系如图1所示：

通过回顾联想集团17年多元化战略历程，联想从中既有收获，又遇到了许多问题。因此对于联想多元化战略的成败得失进行深入剖析，对我国其他企业具有一定借鉴意义。

（二）联想多元化战略实施的成败分析

联想控股实施多元化战略的成功之处体现在如下三点：首先，多元化战略让联想控股整体提升了一定的竞争优势，企业经营业绩出现好转，盈利保持了较好的增长。尤其是近两年，联想控股2012年实现营业收入2266.5亿元，同比增长19.8%；净利润为17.3亿元，同比增长30.1%。2013年实现营业收入2440亿元，同比增长7.7%；净利润20.8亿元，同比增长20%。根据2012年前披露的数据，联想控股2008年、2009年、2010年以及2011年的净利润分别为4.8亿元，12.1亿元、35.9亿元、13.3亿元，基本上都保持了快速增长。其次，在实现盈利快速增长的同时，联想控股还先后打造出联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，使得联想控股整体现金流较为稳定，协同效应初露端倪，经营风险得以分散。最后，联想控股通过多元化战略培养了、吸收了大批人才，为企业以后发展积累了大量的人力资本。作为高科技企业，联想控股深知人才的重要性，通过多元化战略拓展业务与市场的同时，更吸收并培养了大量优秀人才，为企业积累了无形财富，并且极大提升了企业市场影响力。

然而纵观联想多远战略的实施，其中也不乏问题存在。

首先，产业布局乱。联想控股自2001年以来，除IT业务外，一直尝试进行无关多元化。10多年来，联想控股踏足了房地产、投资、农业、现代服务业甚至化工行业，似乎联想的战略倾向仅仅是随着投资热点的转移而转移。以白酒行业为例，联想2011年开始进军白酒行业。2011年6月，联想控股酒业以1.3亿元买入泸州老窖旗下湖南武陵酒业39%的股权。2011年7月，联想控股酒业增资武陵酒业，实现全资控股。2011年11月，联想控股酒业宣布收购河北乾隆醉酒业有限公司，其先期收入囊中的87%股权全部来自管理层和职工持股，后实现全资控股。联想踏足白酒行业，原因之一就是2011年白酒行业的红火景象。根据国家统计局统计数据显示，2011年全国规模以上白酒企业实现主营业务收入3746.67亿元，同比增长40.25%；实现利润571.59亿元，同比增长51.91%。另据相关资料显示，2011全年白酒行业收入增长40%、利润增长52%、产量增长31%，收入和产量增速均创历年新高，吨酒价增长7%，行业毛利率和税前利润率均呈上升趋势，提价和产品升级成为全年白酒行业的主旋律。然而好景不长，2012年突发的“塑化剂”风波以及随之而来的“禁酒令”，白酒市场进入多事之秋。因此，联想控股进入白酒市场，虽然属于有利的市场机会，但是并非战略布局，缺乏长远规划与危机应对措施，致使陷入行业困境难以自拔。

其次，联想控股过度多元化。短短17年間，联想控股涉足了IT、房地产、投资、服务业、化工等业务领域，经营业务可以细分为PC业务、移动终端设备、IT服务、互联网、房地产开发、农业、医疗、金融、保险等20几类，每一类业务都由相关子公司专业化经营。子公司的模式虽然保证了每个业务都由实现专业化经营，然而从集团整体角度看，业务整合困难重重，协同效应难以提升，每一业务单元各自为战，并牵扯了集团领导层大量的精力，难以顾全大局的方方面面，往往顾此失彼，业务单元协同效应不明显，知识、技能难以共享甚至转移，有违多元化战略实施初衷。

五、结论与建议

改革开放后，人民生活水平显著提高，全球经济飞速发展，世界市场充满了机遇与挑战。中国一些大型企业拥有为人熟知的品牌，拥有人才、钱财，拥有强大的国内市场作为后盾，理应在各自优势行业大有作为，树立正确的战略观，通过鼓励创新、提升管理质量、改善产品服务质量等手段，在各自行业站稳脚跟，掌握核心技术，生产出为人信服的优质产品，真正将民族品牌做大做强。因此，本文提出如下建议：

首先，树立正确的战略观，做好长远规划。中国企业发展到一定程度，往往倾向于采取多元化战略，无论是国企还是民企，似乎多元化是企业的必经历程。然而深入分析可以发现，中国企业实行多元化的动机要么是出于投机主义思想，机会导向严重；要么就是想分散经营风险，但又掌握不好边界；甚至有些企业多元化的实施仅仅是简单出于领导者个人的求大意识，出于经营虚荣心的驱使。这样的多元化战略实施起来，自难以成功，甚至丧失了原来产业的竞争优势。以联想为例，联想控股拥有雄厚的实力，拥有中国这个足够大的市场，同时也应具有正确的战略观。作为PC业第一大生产商，缺乏芯片等核心技术让人难以想象，并时刻为联想所担忧。联想控股所要真正完成的使命，不仅仅是盈利，而是应该利用其控制的资源推动技术创新，为消费者带来高质量、新技术的体验，推动市场的整体进步，带动相关产业的发展。因此，联想应树立正确的企业愿景。联想发展至今，赚钱不应再是其战略目标，推动IT产业革命、技术创新，提升消费者利益，才是领头企业所应关注的焦点。如果做好相关工作，利润自然是水到渠成。因此，中国企业发展壮大后，要树立真正的战略观，真正做出一番事业，而不仅仅是盈利。

其次，多元化战略要适度。中国企业依托中国这个巨大市场，往往难以拒绝各个市场所带来的诱惑。因此，在不同市场的诱惑下，中国企业往往迷失方向，过度多元化也难以避免。尤其是中国大型国企，仰仗融资优势、政策扶持，往往踏足众多领域，形成规模巨大的企业集团，但往往给人大而不强的印象。例如联想控股历经短短10年光景踏足20个行业领域，这一多元化的扩张速度并非是理性决策所致。过度的多元化并没有带来预期的协同效应，无关多元化更难以实现知识、技术的转移。若以规避财务经济为目的，分散经营风险，那么现在看来，联想不停地踏入了多个风险重重的行业（地产、白酒等），盈利情况并非预想那样理想，过度多元化不仅没有规避风险，反而引来风险。因此，联想控股应适度调整业务结构，精简业务体系，做大做强核心业务，发展相关多元化，保留盈利良好的无关多元化业务，风险大、成本高、技术低、竞争激烈的业务大可放弃。随着经济发展与市场完善，企业之间的分工越来越精细，大而不强的多元化战略往往会埋下陷阱，使得企业在各个业务领域疲于应对竞争，最终纷纷落败。中国企业应参照联想经验，适度多元化足以，及时调整产业布局，不要一味求大，真正在优势领域做大做强，走出国门，在世界市场谋求更加长远发展。

综上，中国企业取得一定发展之后，一定要担负起应承担的责任，树立正确的企业愿景，专注于核心技术的突破与创新，掌握产业内竞争优势，形成核心竞争力，适度开展多元化。那么随着中国经济的飞速发展，中国企业一定能依托有利的市场条件做大做强，成为世界品牌。

参考文献：

[1] 刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学，1997（3）

[2] 姚俊，等.我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究[J].管理世界，2004（11）

[3] Ansoff HI.Corporate Strategy：an analytic approach to business policy for growth expansion. McGraw Hill companies，1965

[4] Gort M.Diversification and integration in American Industry，New York： American Industry，1962

（作者单位：首都医科大学财务处 北京 100069）

[作者简介：曾涵文，现就职于首都医科大学财务处，2014年7月毕业于英国埃克塞特大学，研究方向为战略管理。]

（责编：贾伟）