承包商管理的动员与监管

中海油深圳分公司 金通｜文、图

随着社会分工专业化的发展和企业用工制度的改革，使用承包商来从事某项专业服务已经成为一种主流的用工方式，正所谓“专业的人做专业的事”。如何有效、系统地管理承包商，特别是在从事某些高风险作业时，如何使承包商能安全地完成合同约定的服务，是当前众多企业面临的难题。近年来，承包商作业过程中，各类事故层出不穷。尤其是2016年江西丰城发电厂“11·24”冷却塔施工平台坍塌特别重大事故就暴露出“承包商现场施工管理混乱” “企业自身对项目管理不力”等问题。对于油田行业，据不完全统计，承包商作业中所发生的事故占事故总数的70%以上，这一方面因为承包商在生产现场从事的大多数是高风险作业；另一方面相对石油公司来说，多数承包商的安全管理水平较低，人员素质参差不齐，因此承包商作业现场的监管最具挑战性，也是做好安全管理的关键。可以说，管好承包商的作业安全，也就解决了安全管理70%以上的问题。

一般来讲，企业对承包商的使用通常分为6个阶段：确定需要承包商完成的工作并进行风险评估、对承包商的资格进行预审、选择承包商、动员承包商到现场、监管承包商的作业实施情况、承包商作业完成后的验收与评估。笔者结合工作实践，在本文中主要谈承包商的动员和监管。

安全监督和项目负责人在开工前检查承包商的安全带

动员承包商到现场

专业人员提前介入

对于海上石油开采，在需要由专业承包商完成的工作确定以后，海上设施（浮式生产储卸油装置、海上勘探生产工程船、海上平台等）就必须指定熟悉工作内容、工作环境和工作要求且风险控制能力强的人担任该项目的负责人，因为“专业的承包商”未必对海上设施的环境很“专业”。同时，陆地办公室也要指定专业主管工程师与中标的承包商公司进行对接。

项目负责人从项目调研阶段就开始介入，向承包商详细介绍工作内容、环境和要求，讨论施工方案和风险控制措施等具体事宜。调研结束后，承包商的调研人员必须提交调研报告，并抄送给陆地办公室指定的专业主管工程师，以便其能及时干预不合理的施工方案、风险控制措施，同时监督人员、工具、设备、材料、文件的准备进度。

项目负责人配合承包商调研人员制订施工方案并进行风险评估，然后再牵头组织人员根据施工方案和现场的实际情况对项目的风险评估进行完善，海上管理层审批通过后交由陆地管理层审核。审核通过以后，再交由专业主管工程师督促承包商组织召开有其管理层出席的动员大会，要求参与作业的人员必须进行相应的学习。同时对作业人员进行出海前安全教育、资质审查，并做好材料工具设备的出海前检查等准备工作。其中，项目承包商的领班，必须持有经培训、考核合格后颁发的领班证，因为领班是承包项目现场的最高指挥官，也是最核心的人物。其自身的安全意识、安全知识和对我公司安全理念的认可度直接影响着他带领的团队。领班对自身的最低要求，就是团队员工的最高标准。

另外，在检查的过程中，有任何发现项都必须记录在案并抄送给海上安全监督，以便在开工前进行重点复核。

项目负责人在强调安全注意事项

重视培训 增加认同

完成以上环节，到达海上设施现场后，由安全部门做承包商的入场安全教育和培训，这是承包商安全管理能否成功的关键之一。据相关统计，96%的安全事故是由不安全行为导致的，而行为是由人的意识决定的，安全培训又是提升安全意识最有效的渠道之一，犹为重要。特别是针对性很强的入场培训，在培训设施的安全管理规定、熟悉作业现场环境、辨识作业风险、讨论风险控制措施过程中，安全部门会将海上设施对安全的最低要求和应有的态度充分展示给学员，这种言传身受的影响非常直接，做好了对承包商的安全管理会事半功倍。入场安全教育和培训完成之后，项目负责人将组织召开由设施负责人、部门负责人、安全监督等相关人员悉数出席的项目启动会。会上，项目负责人会介绍项目的来由和准备情况，包括需要跟踪的事宜和注意事项。承包商领班会详细讲解施工方案和作业风险及控制措施。部门负责人会强调具体的施工要求及注意事项。安全监督会提前收集与该项目相关的事故案例进行分享、讨论，以便大家从中吸取经验教训，同时警示大家“事故就在我们身边，务必保持空杯心态！”设施负责人会强调公司的安全承诺、期望和底线。然后，与会人员都要参与讨论、熟悉作业方案、明确各自的工作内容和工作界面、辨识作业风险、确定风险控制措施，以期安全顺利地完成该作业项目。

现场监管承包商

规矩立在前面

喜欢看足球的人都知道，主裁判前10分钟的执法尺度将在很大程度上影响整场比赛的精彩程度。一位优秀的裁判能及时鸣哨亮出自己的执法标尺，让球员明白裁判的执法底线在哪。如此一来，球员们在做大动作前就会有所顾忌与权衡。如果前10分钟裁判鸣哨不及时或有失偏颇，那么球员们的动作会越来越大。因为大动作对他们有利，而且还不会受惩罚。要不了多久，双方球员都会这么想，火药味会迅速在绿茵场蔓延开来。这时候裁判再想通过严格执法来控制局势，必将带来球员们不断的申诉与理论，进而引起双方情绪波动，控制不好还会导致不可控的后果出现，比如斗殴、罢赛等。

之所以要讲述这样的事例，是因为这跟作业现场管理承包商的道理是一样的。安全监督或项目负责人就好比裁判，承包商就如同足球运动员。违规操作、走捷径、赶进度、不严格遵守规则制度和操作程序等都对他们提前完工有利，如果一开始不严格要求、不把规矩立在前面，后面就难以管理。前面懒散惯了，后面觉得不安全了要严格要求了，这时承包商就容易产生逆反情绪，且认为你在针对他。相反，一开始就让其明白自己的管理标准，执行的决心，即使要求确实比其他地方严格，承包商也会一直遵守。无它，规矩早立好，后面管理才会轻松。

以笔者为例，我对任何一个项目，从开工前的工具设备检查开始，就会非常严格、仔细，这不但能从源头上消除隐患，还向承包商展示了自己对安全的态度。当然，在项目前期和关键节点管理层加大现场巡检和审核的力度，也会取得事半功倍的效果。总之，“企业的安全绩效不是由员工的行为决定的，而是由领导者的行为决定的。”

每日工单会

自2014年以来，笔者所在设施的所有承包商项目未发生任何事故。这一良好安全绩效的取得与倡导承包商领班参加设施的每日工单会有着密不可分的关系。

每日工单会召开的时间是每天的18时至19时，参加人员包括设施负责人、部门负责人、班组负责人、承包商领班、质量安全监督员等，会议固定了以下3个议程。

第一个议程：与会人员分享一张班组成员提交的典型的行为安全观察卡。此举有3方面的好处：一是促使承包商领班带领其员工参与设施的安全输入；二是发生在承包商员工身上的不安全行为能够通过承包商领班得到有效的跟踪和及时的干预；三是能及时反映现场的安全状况，以便管理层及时做出干预的策略。

第二个议程：由质量安全监督员分享当日审核、巡检的发现项。审核小组由3名审核员组成，他们分别是质量安全监督员（由各班组的成员轮流担任，任期1周）、各班组的班组长（包括承包商的领班）、各个部门的负责人（每人每周轮值1次）。审核的重点是高风险作业。如此一来，不但增加了安全管理的人力，还让承包商领班参与了设施的安全管理工作，配合公司管好他的队伍。同时，审核、巡检中所有的发现项也能及时通知到责任班组予以整改。其他班组，有则改之，无则加勉。

第三个议程：与会人员汇报当日的作业进度与次日的工作计划。这不但提高了沟通的效率，还能在安排工作时就把交叉作业的风险规避掉。另外，各班组的负责人对其他涉及本班组的作业计划或施工方案有疑问可以及时沟通，干预、讨论不安全的作业计划或施工方案，特别是承包商项目的作业计划和施工方案。

除此之外，安全监督或安全员每天早上开工前参加承包商的班前会。督促与会人员轮流分享各自当天的工作安排、主要风险及控制措施。因为只有参与了、动脑筋思考了才能记得住。只有在班前会时把风险和控制措施都想到了，才有可能在干活时把风险的控制措施都落实到位，进而把风险都控制住。最后由安全管理人员对承包商领班和项目负责人的总结进行补充，并对注意事项进行重点提醒。

惩戒不可少

当然，总会有少部分承包商员工铤而走险，视规章制度如儿戏，将生命安全置之度外。面对这些“顽固”分子，笔者建议不妨尝试以下方法：对潜在后果不严重，情节较轻的不安全行为，比如：没有戴手套、没有佩戴耳塞、袖口没扣等，对承包商总包的项目，可以采取停工，开办学习班的形式，再次学习规章制度和体系文件。对劳务派遣的项目，可以采取两种方式：一是下班后利用休息时间组织学习；二是工作时间停工学习，但是需要发备忘录给公司管理层和承包商，停工学习的时间不能算作工作时间。如果是潜在后果很严重的不安全行为，比如：高空作业不系安全带、未申请作业许可证就进行动火作业、未经气体检测合格就进入密闭空间等，不应有商量的余地，直接遣返，由承包商来承担相应损失，杀一儆百，保证安全。