承包商需要系统化的安全管理——访杜邦承包商安全管理专家徐兴

本刊记者 刘亚民丨文

杜邦承包商安全管理专家徐兴

承包商安全管理是企业生产经营的重要组成部分，也是企业安全管理中的棘手难题。近年来，事关承包商的生产安全事故频发，像2016年江西丰城发电厂“11·24”冷却塔施工平台坍塌特别重大事故，就暴露出“对项目部管理不力”“现场施工管理混乱”等问题。为进一步探讨承包商安全管理，最大限度避免此类事故发生，分享先进管理经验。本刊采访了为杜邦公司服务多年，并拥有国家注册安全评价师、杜邦内部培训师及六西格玛绿带等资格的承包商安全管理专家徐兴。

记者：我国涉及承包商的生产安全事故一直多发，如2016年江西丰城发电厂“11·24”事故；2014年“12·29”清华附中脚手架坍塌事故；湖北宜化子公司新疆宜化2017年也发生两起相关事故，分别是：1月13日，致1人死亡的承包商灼烫事故，6月22日在另一起电石炉闪爆事故整改期间，又发生造成1人死亡的承包商高处坠落事故。您如何看待事关承包商的生产安全事故频发的现象，其背后的深层次原因是什么？

徐兴：我认为，承包商的生产安全事故频发主要存在4点原因：

一是工期问题。目前很多企业为了抢工期，存在无限制压缩工期的现象，无视管理规律，从而导致施工质量和安全等方面的隐患。

二是费用成本问题。当前，“低价中标”已成为一些企业选择承包商的主要标准，甚至唯一标准。但是低价策略往往会带来一连串的隐患，比如承包商的人员能力和管理水平无法得到保障。

三是人员问题。业主方项目管理人员配置不齐、能力不够，会导致管理缺失。尤其在一些特殊时期，问题会更加突显，如大修期间，谁有空就谁当监护人员，忽视了监护的真正目的，客观上造成了现场安全监督不力。

四是缺乏系统先进的承包商安全管理模式。承包商管理是个系统工程，需要从承包商的引入开始，同时需要各部门通力协作。大部分企业误将现场施工安全管理看作承包商管理的全部，缺乏系统性的管理思路、方法和手段，其实任何一个环节的缺失或者管理不力，都可能让施工过程中的风险增加，进而引发事故。

记者：作为杜邦承包商安全管理专家，和国外企业的先进管理经验相比，您认为国内承包商安全管理的主要差距在哪里，该如何弥补？

徐兴：越来越多的国内企业不仅在工程项目中使用承包商，在日常的检维修作业中也常使用承包商。通过良好的承包商管理，实现成本的有效控制、精简自身队伍、实现检维修人员的弹性配置，这与国外企业的主流趋势相一致。

但是，国内承包商队伍良莠不齐，高素质的承包商队伍严重匮乏。大部分的承包商队伍的自我管理能力不足、人员变动大、机具配备不到位；同时，不少项目存在“唯成本”的管理导向，其最终管理状态当然也受业主方管理意愿和管理能力的影响。此外，国内不少业主方对承包商的管理还是停留在“以包代管”的模式，在承包商管理方面没有投入足够的资源，也缺乏对双方人员应具备的作业和安全能力的培训。根据《安全生产法》的要求，安全生产领域“谁主管，谁负责”的基本原则，业主方作为承包商管理的主体责任单位，应责无旁贷地与承包商一起进行现场管理。

不同于其他行业管理领域，承包商管理领域除资质、施工定额等要求以外，可参考或依据的信息，尤其是强制性的法规、标准比较少，即使有，大部分也是偏向于质量管理方面，而非安全。所以，对承包商安全管理，需要在完善管理框架和流程的基础上，不断探索适合企业自身的有效管理方式。

记者：作为杜邦承包商安全管理专家，在咨询培训过程中，您的学员普遍反映遇到的管理障碍主要有哪些，您给的解决方案是什么？

徐兴：在培训过程，学员们提到的承包商管理难题主要包括以下两点：一是承包商难管——能管的不管，都是管不了的在管；承包商人员流动性大、素质低，并且不服管。对承包商有决策权的部门或者人员通常不参与现场管理，而真正参与现场管理的人员，大多对承包商的进出都没有话语权，甚至连参与的机会都没有。如此状况势必造成承包商难管和不服管的现象。根据杜邦的管理法则，应该在从源头上，即从承包商的选择开始，企业各个职能部门就要参与进来，做好事前管理，而不是事后管理，否则，效率和效果都无法体现。

二是承包商作业人员能力低。大部分的施工项目都有层层转包的现象，真正在施工现场作业的人员大多来自于小承包商，这些承包商的作业人员包括管理人员大多缺乏系统的培训，也都缺乏实际的工作经验，临时性和短期性是最大特征。业主或监理单位管理“宽松”，承包商人员就会按自己的低标准和坏习惯来做；管理“严格”，客观上又可能导致承包商人员流动率加大。要彻底解决该问题是有难度的，不过可以在合约阶段就对分包、转包等情况加以要求和约束，并结合具体实施过程中的人性化管理以及对于承包商人员流失率等指标来控制由于流失率高、人员能力低等问题造成的安全风险和隐患。

记者：请介绍下杜邦有关承包商的咨询服务。您在钢铁、电力、食品、造纸及工程建筑等企业工作过，该如何看待不同行业的管理个性与共性的关系，并在不同行业都能确保杜邦有效的管理经验落实到位？

徐兴：对于杜邦承包商的咨询服务，我想简单介绍一下杜邦承包商管理的6步法：

第一步：承包商选择。承包商的选择相对于后续管理， 某种程度上如人的基因对人的身体条件有很大的决定作用一样。为了避免整个承包商管理的先天不足，承包商的选择至关重要。

第二步：合同的准备。安全健康环保专业人员应参与制定招标书，确定安全健康环保条款，合同准备中需要明确工作范围、危害分析和相应措施、制订合适的合同形式、安全规定、确定在投标前承包商需要提供的计划和文件。

第三步：合同签订。合同签订过程就是工作量和要求转移的过程，确保该过程在双方都认可的情况下进行。过程中不仅要明确工作范围、工作量和标准，同时必须将安全要求以书面方式进行明确。

第四步：入场教育及安全培训。通过培训，让承包商员工理解并融入业主单位的安全文化，培养他们的技能和知识，并促使其满足现场的安全管理要求。

第五步：承包商现场管理。基于杜邦成功管理承包商的一些基本要素，针对合同执行过程中的现场工作进行系统性的管理。

第六步：监督与定期评估。定期或在项目结束后对承包商的表现状况进行评估，这些评估结果将直接用于后续的承包商选择，以提升承包商管理的绩效。

除以上6步以外，应基于承包商的工作表现，评估结果，定期与其沟通和讨论。如对记录的承包商不合规项和改进空间进行交流，和承包商明确具体的改进任务和改进方法，并对改进情况追踪和通报。对承包商改进明显的地方可以制成模板，乃至形成标准进行推广。

有关不同行业间确保杜邦有效的管理经验落实到位，我们都遵循同一个承包商管理标准和管理方法，因为杜邦公司本身就是一个多业态经营的跨国企业。管理是相通的，关键在于执行的力度，有无偏差和监管是否到位。

记者：涉及承包商管理的企业众多，对没有机会与杜邦合作的企业，您是否有些良好建议给他们，比如在承包商的选择、流动性强的劳务人员的安全培训，以及施工现场监管等问题上，分别需要注意什么？

徐兴：除了刚刚介绍的承包商安全管理6步法中涉及的内容以外，在现场管理中，主要可从3个方面入手来加强承包商的管理：

一是人员管理。为了确保真正能够满足业主需要的承包商人员来到项目上进行相应的作业及管理行为，在合同条款上必须进行明确对专业人员的资质以及管理团队的要求，同时在签订合同后，需要给承包商所有人员提供培训，包括入场教育以及各类专业的针对性培训，确保其基本满足业主施工现场的管理要求。同时，必须对施工现场的人员出入进行严格管控，确保未经培训人员，无法进入施工现场从事任何作业行为。

二是工器具的管理。现场的工器具是否符合作业要求，工器具的状态是否良好以及工器具的使用方法是否准确对于施工过程中的风险控制至关重要，为此，必须对承包商带入施工现场的所有工器具都提出明确的要求，让有资质的人员进行严格的检查，在日常作业过程中进行抽查管控，确保所有的工器具都处于完好状态，并且作业人员也能正确使用。

三是作业过程管理。其核心是业主要以与自身统一的管理标准来要求和管理承包商的所有作业行为。在杜邦，所有承包商的作业行为都被认为是非常规、非例行的工作，所以都需要由作业票证来管控，同时根据需要进行事先的JSA分析。与此同时，在作业期间，业主方及其代表必须时刻监督承包商的任何作业行为和过程，确保施工现场所有的作业行为都能得到管控。

记者：承包商安全管理会涉及各级利益相关者。回到具体的案例，像2014年“12·29”清华附中脚手架坍塌事故中的受贿行为（为承包商提供帮助）；2016年江西丰城发电厂“11·24”事故中的“大干100天”活动，针对这些行为，以杜邦的管理经验看，该如何避免？

徐兴：工程项目合理的计划至关重要。对项目整体的工程量进行科学的分解，制定详细的项目施工计划并明确关键路径，该工作必须由专人负责制定并在实施过程中及时更新，切莫靠“经验”，盲目赶工期。只有在保证施工安全的前提下，施工质量才有保障。

杜邦曾经辅导服务过的烟台万华聚氨酯有限公司，在该公司工程项目初期，杜邦就开始介入，帮助其从人员、工具和现场作业3个方面来管理承包商，同时严格按 照PSSR（Pre-Startup Safety Review，启动前安全检查）的管理要求，做好施工过程中的质量管控，从而保证了客户一次性开车成功。

承包商提供的服务众多、专业繁杂。既涉及专业管理，也涉及质量验收、工程量验收、商务、合同、HSE管理、保卫等诸多职能和环节。因此，系统性的承包商安全管理体系至关重要，希望杜邦的承包商管理6步法及其所涵盖的管理标准和最佳实践能对国内企业有所启示和帮助。