平衡计分卡在高校绩效管理中的应用探讨

张县平

摘 要：平衡计分卡作为绩效评价和战略管理工具，在国内外企业广泛应用的同时，也被成功应用于政府部门和非营利组织中。基于此，立足高校实际，探讨引进和使用平衡计分卡实施绩效管理的可行性和实施步骤。

关键词：平衡计分卡；高校；绩效管理

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）31-0123-02

近年来，高校开展了形式多样、内容各异的绩效考核，但总体来看，高校的绩效考核存在评价指标过于粗糙、考核内容不完善、考核体系过于简单等问题，不能满足高校内涵发展的需要。创新适合当前高校发展需要的绩效评价体系显得尤为必要，引进和使用平衡计分卡的绩效考核方式具有重要意义。

一、平衡計分卡的主要内容

1992年，美国的罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿总裁在题为《平衡计分卡——绩效驱动指标》的论文中首次提出了平衡计分卡理论，后经不断完善，被成功应用于企业绩效评价和战略管理，带来了绩效管理上的一种革命。2003年平衡记分卡被《哈佛商业评论》评为“过去八十年来最具影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用。同时，也被成功应用于政府机关及非营利组织里。

平衡积分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度描述战略和开展组织的绩效管理，四个维度紧密结合，每个维度都包含战略目标、绩效评价指标、目标值等要素，它以因果关系为纽带，实现了战略、过程、行为和结果一体化，是一种全新的绩效评价方法。

1.客户维度。客户是组织的利润来源和发展的根本所在，因此，管理层必须认真思考谁是我们的目标客户以及客户的偏好与需求，这样才能提高组织竞争力，抢占目标顾客。同企业不同，高校所面对的客户或者是利益相关者主要包括学生、家长、用人单位、教职工、政府主管部门等。客户层面的战略目标主要体现在服务满意度、学生就业率和社会评价等方面，可以简单的概括为学生满意、员工信赖、社会认可、政府放心。

2.财务维度。增加非财务指标并非因为财务指标无关紧要，财务指标仍然是平衡计分卡的一个重要组成部分，财务为组织生存提供保障。高校不谋求财务收益的最大化，但必须保证财务收支平衡，支撑单位的持续经营和事业发展，其财务层面的战略目标不外乎开拓更多资金来源、提高资金使用效率、降低学校财务风险等方面。

3.内部流程维度。为了满足客户层的需求，必须不断完善内部关键业务流程。应及时总结和分析影响客户满意度以及利益相关者的期望，将其归纳转化为可操作的实际评价指标，制定业务流程，确保该业务流程切合实际，并在实际应用中不断完善和优化。高校的使命（人才培养、科学研究和社会服务）决定了高校内部流程层面的战略目标主要集中在教学流程（提升教育质量）、科研流程（产生高水平的科研成果）、行政管理流程（提高服务质量和水平）等方面。

4.学习与成长维度。学习与成长维度是完成组织使命和愿景最为根本的原始驱动力，是组织改善人力资源状况、提升人力资本水平的根本保证。一旦确定顾客和业务流程维度的指标，你就会发现员工技能与应该达到水平之间的差距，只有缩小这个差距，才能保证未来可持续的绩效。高校学习与成长层面的战略目标主要体现在教师素质提升与专业队伍建设上，因此战略目标主要划分为师资队伍建设、学术交流、科研能力等方面。

二、高校引进和使用平衡计分卡的可行性分析

1.实现高校战略目标。高校的发展战略对高校发展至关重要，但往往不能有效地转化为校内各部门和全体教职工行动导向，利用平衡计分卡将高校的战略目标细化分解，再根据不同维度的目标选择合适的评价指标，使高校能够将自己的战略有效转化为各个层级的行动，将高校长期的大目标与部门、个人的小目标联系起来，共同完成各自的任务，促进高校战略目标的实现。丰富了高校绩效考核的制度内容，为高校提高自身发展质量，提升人才培养质量和科研水平，实现健康可持续发展提供了可能。

2.优化高校资源配置。传统的预算大多缺乏与组织战略的联系，运用平衡计分卡战略性的分配资源，把战略放在预算的中心位置，预算编制人员通过梳理支出需求与战略的关系，从而剔除非战略性的财务支出，大大降低了讨价还价的行为，通过平衡计分卡预算将各种不同的高校资源加以整合优化，使资源浪费最小化而利用效率最大化成为可能。

3.协调高校运营管理。传统评价方法是以各类财务指标作为经营管理的评判标准，其结果是片面的，缺乏长远的思考，无法描绘组织未来的发展趋势。同时，它也是静态和后滞的，是对组织过去的业绩做出的评价和总结。平衡计分卡的关键是平衡，它体现了财务与非财务绩效指标之间的平衡、组织内外部群体的平衡、前置和滞后绩效指标的平衡。平衡计分卡克服了以往我们只依靠财务绩效指标而带来的缺陷，将历史数据的准确性和未来成功的动因结合了起来。

4.开展高校绩效评价。高校目前在绩效考核评价方面大多沿用了传统的自我评价和上级考评两个方面，考评结果往往与真实的情况出入很大，甚至产生错误的信息和假象，导致不良的风气，也阻碍了高校的发展。

引入平衡计分卡业绩评价体系，可以为考核各部门工作业绩提供依据，促使各部门及时采取措施，解决问题，完成任务；可以使教职员工的业绩考核更加客观公正，促使教职员工积极参与到评价管理中来，发现自己的不足，相互学习改进，在良好的评价氛围中以更加积极的态度投入各项工作。

三、高校应用平衡计分卡实施绩效评价的步骤

1.组建团队并收集背景材料。构建一个有效的平衡计分卡所需的信息和资料，必须依靠学校高层的认可和集体的努力才能完成。组建由学校主要校领导、教学、科研、管理等人员组成的平衡计分卡实施团队，充分收集与学校相关的历史、使命、远景、价值观、战略计划、竞争对手数据、以往绩效报告、标杆报告等尽可能全面的背景材料。将找到的资料按照平衡计分卡的四个维度分门别类归档整理，凝练出各自的目标与指标，为下一步构建平衡计分卡打下基础。endprint

2.确立高校使命、远景和战略。使命即组织为什么存在，远景是用文字描绘的组织前景，战略是指组织与众不同的行动。确立组织的使命、远景和战略，是建立稳定持久有效的平衡计分卡的前提和重要组成部分。高校的主要使命不外乎人才培养、科学研究和社会服务，但不同的高校方向、层次、重点会有不同。通过梳理对学校的发展战略达成共识，形成学校的发展远景，并树立实现远景的信心。依据平衡计分卡的理论，将学校的战略分解为四个层面的战略，确保与使命保持一致。

3.与学校高层领导交换意见。构建平衡计分卡，离开了高层领导的支持，项目不可能成功。进行面谈的目的是取得高层领导的支持和收集高层领导的意见，在整个过程中要多次与高层领导面谈，第四步、第五步、第六步均需与高层领导面谈和研讨，及时取得高层的认同、支持和建议。

4.确定平衡计分卡各个维度的战略目标和评价指标。平衡计分卡四个维度是一种模式，其涉及面很广，可以反映大部分内容。运用平衡计分卡将战略转换为各个维度的战略目标和评价指标，通过逐级分解落实到校内各二级单位和教职工个人。各个维度的目标和指标要尽可能地进行提炼，考核内容不能重复，数量不能过多。目标和指标的选择要与战略相关，要能够定量化、可获得、易理解，具有相关性和通俗的定义。

5.建立因果关系链。平衡计分卡区别于其他的绩效管理系统的最大特点，就是通过一系列相互联系的指标来构建因果关系链，这些因果关系链织成整个战略地图。因果关系实现了看似分离的组织要素之间的贯通，它描述了如何从指标的结合中衍生出价值创造，它勾勒出组织取得战略成功的路径。因果关系链最好是从财务维度到顾客维度、内部业务流程、员工学习与成长维度逐级构建。

6.设立指标的目标。任何平衡计分卡都需要目标，没有目标，绩效数据就无法获得分析、决策所必需的反馈。为了实现目标，组织必须采取具体的项目、流程、措施和行动。目标主要有行业标准、经上级主管部门（财政、教育管理部门）确认的合格标准、历史标准、计划标准、以经验数据和常识确定的标准等，高校设立指标的目标，应当尽可能地按照行业标准、主管部门确认的标准、计划标准的次序选取指标目标值，谨慎选用以经验数据和常识确定的标准。

7.制订持续的平衡计分卡实施计划。平衡计分卡的各项指标应随着时间的推移而不断发展与变化。组织的战略方向、指标的描述、计算方法等都要随着形势的发展变化进行调整。

大多数平衡计分卡实施组织，每年都应根据实际情况对各种绩效目标、指标做出调整。因此，平衡计分卡系统建立起来后，需要设立系统管理员来监控系统的主要功能，保证平衡计分卡结果能得到及时准确的报告。

四、高校应用平衡计分卡应注意的几个问题

1.必须进行灵活设计。运用平衡计分卡对高校业绩评价时，因各个高校的战略目标不同，指标的设置和权重的确定也应有所不同；不同的高校由于办学层次、办学定位的不同，存在很大的差别；不同的学院由于职责的不同，考核的重点不同；不同的个人由于岗位的不同，考核的维度也不同。因此，各高校需依据本校实际情况进行灵活设计。

2.必须建立严格的考核和奖惩机制。建立考核和奖惩机制，是推行平衡计分卡的有效手段。严格将考核和奖惩的结果与行政考核、部门评优、下年度预算挂钩，与教职员工能力、薪酬、晋升联系起来，通过激励实现高校的战略目标。通过考核与奖惩的结合，充分调动内部各方面的积极性。

参考文献：

[1] [美]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2005.

[2] 胡建波.平衡计分卡在高校战略管理中的应用[J].高校工程教育研究，2008，（5）：93-100.

[3] 张蕾.平衡计分卡在高校績效评价体系中的应用研究[D].合肥：安徽财经大学，2014.

[责任编辑 刘 瑶]endprint