“领时”电商数字化转型

2018-02-28陈川彭向晖许嘉伟廖忠涛

电子技术与软件工程 2018年21期

陈川彭向晖许嘉伟廖忠涛

摘要

为了在竞争日益激烈的航空市场中持续提升效益和服务水平，数字化转型成为众多航司航企的必然选择。本文对航司航企的数字化转型从电商的角度进行了充分详细的探讨，明确提出了转型的战略学术理论，也给出了诉诸于实际行动和确定场景的操作实施方法。航司航企的数字化转型必须跟具体的市场、企业战略、自身电商特点等充分融合，构建综合及全面的数字化持续服务能力，为旅客提供更“近”的持续服务，将数据智能及智慧服务投放在“领时”的旅客场景。

【关键词】数字化转型电商智慧服务

面对日益激烈的市场竞争和成本压力，数字化转型成为众多企业提升效益和服务水平的必由之路。航司航企的数字化转型必须跟具体的市场、企业战略、自身电商特点等充分融合，构建一条持续和敏捷的转型之路。众多专家学者和业内人士对航空数字化做了一定量的研究。数字化技术首先被应用于航空制造和航空维修保障。另一方面，航司的数字化运行控制平台也吸引了众多专家学者的研究。尽管航司航企的数字化转型在国内外得到了普遍的关注，但着眼于电商角度的数字化转型，从理论到实践、从战略到实施、从整体到局部的综合性论述还较为匮乏。

本文对航司航企的数字化转型从电商的角度进行了充分详细的探讨。不但明确提出了转型的战略学术理论，也给出了诉诸于实际行动和确定场景的操作实施方法。更为具体的，讨论了如何将全新的IT理念和成果有机地融合于数字化转型之中，给出了经过实践验证的最佳实践参考及个性化的总结。这些有益的理论总结和实践经验为航司航企的数字化转型提供了高价值的参考，指出了一条持续化的、定制化的数字化转型革新之路。

1 数字化转型

数字化转型是指通过采用数字技术对业务策略或數字策略、模型、操作、产品、营销方法、目标等进行改造转换的行为，从而加速端到端的业务的销售和增长。其是基于IT技术所提供一切所需要的支持，让业务和技术真正产生交互而诞生的。

（1）“转换”——从传统的信息技术承载的数字转变成“新一代IT技术”的数字，实现技术应用的升级;

（2）“融合”——从实体状态的过程转变成信息系统中的数字、从物理形态的数字转变成虚拟形态的数字，打通全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享，实现信息技术与业务管理的真正融合;

（3）“重构”——适应互联网时代和智能时代的需要，基于数字化实现精准运营的基础上，加快传统业态下的设计、研发、生产、运营、管理、商业等的变革与重构。

1.1 传统企业级实体经济的领悟

全球知名调研机构IDC此前曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。对于传统企业尤其是传统的中小企业而言，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存命题。

（1）海尔，通过对传统生产模式的颠覆与升级，打造按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂体系，使整个制造过程实现高度的柔性，满足个性化定制的需求。

（2）红领服饰，打造智能工厂，进行数字化运营使其能够快速完成从设计、成衣制造、人工熨烫、折装、吊挂，甚至是自动化分类及装箱的整个流程，让一周新货上架两次成可能，极大降低产品库存量。

越来越多的企业将“数字”视为核心资产、新资源和新财富。究其根源，数字化转型无非是产业转型升级，抢占新的竞争制高点的有效助力。而这背后的驱动力，一方面是技术，即新一代IT技术的发展;另一方面则是产业驱动，即全球性产能过剩。

在工业时代，中国处于后发地位，很多中国企业通常处于产业链下游，核心技术和专利积累薄弱，最终只能依靠规模效应和低价竞争来取胜。而如今，企业发展的重心早已发生变化，规模与成本不再是制胜的法宝，产能过剩问题集中爆发。过去的商业模式，是企业生产什么消费者就得买什么，但未来有可能则会变为消费者需求什么企业生产什么，这对于企业的业务模式和流程，将带来颠覆式的改变。

数字化转型正因此应运而生，发展数字经济“数字经济”也因此被我国政府确认一种重要的经济形态和创新增长的新动能，也是推动供给侧结构性改革的重要支撑。（数字经济的构成包括信息技术产业的产值、建立在信息技术支撑和应用上的传统产业增值部分和基于信息技术催生的新业态、新经济和新模式所创造的价值。）

1.2 航司航企的抉择

作为世界上最不可预测的行业之一，航空业经历过一段时间的蓬勃发展。2017年，航空运输业连续三年实现了超过其资金成本的回报率，而据IATA预测及事实证明，在2018年，这一良好势头将继续延续下去。但是繁荣的表象之下，尤其是亚太区航司，仍然暗流涌动。各个利益相关方如果不解决基础设施局限性的问题，则可能会阻碍行业发展，紧张的竞争局势将进一步压缩利润，不断上涨的燃料价格趋势也将继续升温。

数字化转型、营销管理和不正常航班管理己然成为最重要的议题。在提高竞争力以及改善客户体验的迫切驱动下，许多航司和相关行业企业开始着手实施转型计划及实施：

（1）Amadeus：其专注于交互、整合数据并积极开发数据时帮助客户了解实时影响因素。航空IT解决方案总监Jonathan Tong一“航司拥有的数据是充足的、技术是成熟的，它们都可以随时被开发并加以利用。”Amadcus的定位是利用最新科技比如机器学习技术实现个性化的客户互动。且近期引入了“产品一服务一便利性”为轴线的概念。

（2）中国南方航空：在近期航空营销峰会上，明确其在打造数字化与精准营销方面的思考、行动与愿景。以“南航。行”为突破点，实现“一机在手，全程无忧;实现旅客出行一站式全流程服务”。

（3）德国汉莎航空：以5亿欧元的资金来推动“数字化与创新”的重大投资。CEOCarsten Spohr一汉莎集团的目标是成为“最数字化的航空集团”。与Amadeus推出基于云端的动态库存解决方案Amadeus Airline CloudAvailability深度合作，提升用户搜索量和购买量的增长，并应用动态收益管理。

（4）香港国泰航空：数次强调以客为尊的核心理念，与阿里巴巴集团展开的数字化转型探索。“遵循利用数码化和大数据分析来洞察消费者习性，‘以客为尊的转型核心理念。”

（5）英国航空：CEO Alex CruxL-“我们的四大占领支柱：客户、运营、效率和人员，都依靠数字化和技术力量支撑。”

（6）亚洲航空：CEO Tony Fernandes-“我们正在数字化上大力投入，并一直在丰富我们的数字化服务。”

（7）易捷航空：如其2017业绩报告所述：其一直站在航空业数字化创新的前沿，而且数字化战略也是易捷整体战略的核心部分。”

（8）瑞安航空：CTO John HURLey-“我以为瑞安航空未来将成为数字化旅讯的领导者，只是恰好也同时经营着一家航空公司而已。”

航司已经迎来了“第四次工业革命”，数字化转型不是一种趋势，这是一个数据化、连接持久化和劳动力数字化的时代，是航司在第四次工业革命浪潮下以及在数据化、持续连接和数字化劳动力时代的应对策略和必经之路”。航司所面临的事实是，他们并不是在相互竞争，也不是在与过去竞争，而是在与客户不断接触的新兴事物相竞争。要想充分发挥第四次工业革命的潜力，就必须进行数字化转型。然而数字化转型不是最终目的，也不是改造某些孤立功能的手段，而是航空公司克服挑战彻底重塑业务的过程。

事实上，许多航空公司已经对未来客户体验有了清晰的愿景和设计规划，而他们所缺少的可能是将其付诸实践的技术、流程或合适的技能。文化抵制、传统技术和运营孤岛等障碍在所难免，但变革势在必行。只有打破这些孤岛，所有航空公司职能部门才能实现更高水平的数据驱动型协作，同时促进人員、流程、技术和文化协同发展。只有当他们能够达到信息互通，并为实现同一目标而共同合作时，市场营销、飞行和地勤操作、销售和客户服务等所有航空业务部门才能齐心协力提供更加独特和无缝的客户体验。

1.3 航司航企的转型建议

数字化转型对于传统企业信息化建设而言，不仅仅是企业自身的状况、数字化转型实施环境和成熟度，包括人、投入产出、知识与能力、财务、企业文化是否能接受或适应转型等进行分析和考虑，对标行业标竿，制定每一个阶段的目标和终极目标。更是一种思维方式的转型、甚至颠覆：

1.3.1 发展理念转型

数字化转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网+”战略实施;相应，企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。

1.3.2 领导力转型

企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。

1.3.3 组织结构转型

要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化机构，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。

1.3.4 运营管理转型

要比照工业4.0的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通”能力。

1.3.5 技术能力转型

要加快推进新一代信息技术的应用，实现“云计算”作为重要的基础设施，为数字化转型提供强有力的“支撑着”角色。

1.3.6 外部合作转型

要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”

其中航司，尤其是电商部分，最适合且容易见效的方式是从“技术能力转型”为基础，配合“发展理念转型”。

2 战略

数字化转型不仅仅是航司实现技术革新，互联网接轨，直通客户的缩写，更关键的是给航司这种特殊的行业企业，带来了前无古人的创新发展的机遇和诸多挑战。航司电商需要明确数字化转型要素，从而构建数字化能力：

（1）感知能力强，敏捷度高的颠覆力量。

（2）迅速试验，建立并推行新的理念。

（3）充分理解和利用数据。

（4）建立并维护高“数商”团队。

（5）寻找合作伙伴并投资与所有非核心业务。

（6）为提升速度变革组织。

（7）设计令人愉悦的客户体验。

所以航司需要在生数转型要素中，结合自身特点，尤其是所在市场、旅客组成、电商及旅客服务投放方向等，定义个性化的转型战略，并投放到真正的直销渠道和产品服务中。

2.1 方针一内在能力提升

在传统业务及系统之上，南航很明确的认识到：航司面临的最大挑战是在面向旅客时在机票和附加服务销售之外，如何全面的精准的乃至智慧的服务于旅客、如何以互联网的思维及模式、手机等移动设备作为平台、更多的全新数字化触点为窗口、将航司的内容更优更准更快更智慧更持续的投放给航司所服务的旅客，从而提升航司品牌化和旅客粘度。所以航司数字化转型的工作重心及在航旅领域的保持“领时”地位的关键应该是电商中后台革新。

数字化转型是己成熟和必然的趋势，尤其是任何大型传统企业使然的工作重点和构造全新的价值增长点的不二之选。作为特殊的B端企业一航空公司，电商在这其中起到不同与一般企业的至关重要的作用：其上通C端市场，且下达生产等底层。如何将数字化转型顺利及成功的完成，且需要在激烈的市场竞争的环境下，保持先进性的“领时”航旅领域的排头兵，是航司电商中后台团队的关键命题。

2.2 规划一取长补短

航司电商人以明确和个性的方针及规划，构建自身特质的新数字化能力;投放于数字化革新平台的创新及跨界建设。并融合IT界成功案例及经验，优秀产品和服务，先进理念和思维，以期支撑数字化转型的投入及产出重点。汇聚并突出云计算，大数据，移动互联网及社交媒体的转型特征，从而将丰富及动态且智能的产品和服务，直达更精准的客户群体，乃至个体。

2.3 战略一全局协同

全球航司及航旅电商平台没有放诸四海而皆准的数字化转型标准。这势必要求航司，尤其航司电商走自身的革新之路、转型之路和数字化敏捷之路，从大脑、骨架、心脏、神经、血液、肌肉构建“应时”及“全时”数字化革新中后台。

（1）在战略方向和直达旅客的全局规划的大脑指挥下，协同全部可用资源步调一致的投放在航司电商及旅客服务的专项产品组成的肌肉。

例如“一机在手，全程无忧”的【南航e行】：实现旅客出行一站式全流程服务”，突出近期投放的航班动态、航班社交、我的行程、精准营销、机上娱乐查询、e行会员、旅游度假、售后服务（电子发票、非自愿改签、急速退票退款）、增值服务、网上商城、粉丝经济等，以及技术创新方面云计算应用、智能化（智能机器人、人脸识别、语音识别）等一系列应用。

（2）电商中后台则提供分层分布式健壮的骨架，以及电商销售的业务引擎般的心脏;并为电商的全渠道构建集中的交易及事务神经中枢，将电商的核心数据像血液一样运达到各个环节，并让血液在流通中创造更多生产力养分和智能化的产出。

2.4 思路一打基础建平台

虽然一个技术平台需要架构体系，技术框架，高质量的代码和敏捷的团队等等。但是其最核心的“协同”。而最关键的就是构建各类数据标准模型、交互标准模型，层次标准模型，开发标准模型，运维标准模型。以期从标准化的革新和质变，提升体系的透明性、灵活性、敏捷性、延展性、及全球性。

2.4.1 持续服务化

一个技术平台最核心的是“协同”和“持续”，让人、财、物、时间有机的融合在一起协同完成一系列的动作，并能够持续不间断的服务于旅客即时诉求、和应时的场景。

2.4.2 数据智能化

势必要将数据视为航司最珍贵的资产，使其升值且产生巨大的生产力，真正让数据精准的服务于南航每一位旅客。

2.4.3 架构微模块化

在现有航司电商SOA的基础上，按微模块化及领域驱动思路，构建“蜂巢”微服务生态体系，从而支持敏捷响应、动态编排、全面集成，以及应时的服务及丰富产品。

2.5 根基一标准化之路

在标准化的道路上，不仅仅是软件能力的投入，更多的是技术领域的投入。所以航司电商中后台在面向领域的微服务技术体系、基于IATA规范（IADM和NDC，及ONE Order）的数据及契约规范体系、水平动态延展的服务中台体系、融合切面化层次部署体系等自省、梳理、借鉴、融合、创新的凝聚核心战斗力，重塑创新血液，构建敏捷数字化生产力及引擎。

3 实施

3.1 目标

传统的航司企业IT以数据中心、普遍开发、烟囱式架构，IT开销，过程驱动，运营为其特质，关心业务及系统的自动化、操作及功能的独立、关注数据模型，数据的记录、预计的变化，强调服务交付，集中的IT等等。

数字化的航司需要大力利用云计算，敏捷及DevOps，生态系统理念，IT作为新的收益来源，以数据驱动，试错式迭代来实现业务的敏捷化，无边界的协同，关注业务领域，持续中持续，数字化体验，分散解耦的IT等等。

为了实现从“航母型航司”转变为“品牌化航司”，其将采取4个关键战略，推动不同于任何航司的个性化创新转型之路：

（1）尽量稳定核心系统和核心业务的前提下逐步转型的迭代策略。

（2）紧跟业界及市场，尤其IT领域的技术前沿，且认清自身特质，去粗存精的、辩证的将新技术新理念融合于自身体系之内融合策略。

（3）取人之长补己之短的合作伙伴共赢策略。

（4）领导行业的前瞻战略。

3.2 藍图

“南航e行”为例，航司必须将自己优势及外部资源融合在一起，协调一致的在此潮流中构建创新及力量凝聚的突破点。其以云计算为基础和平台，大数据策略为引擎，移动互联网为导向，创新的社交媒体为吸引力来全方位的构建基于数字化革新平台的航司智能应用集市和旅客体验及中心的数字化航司理念的落地。不仅仅提升传统业务的销售量，同时的从数字触点，数据价值，全渠道，数据智能等若干领域构建直通客户的数字化渠道，为客户与航司的反向交互提供了坚实的基础。更关键的摸索出一条适应自身特点和航司IT平台基础的数字化转型技术架构。

3.3 战略

人工智能、区块链、云计算、大数据，以及物联网是现阶段航司必须跟进，且寻找快速及真切的业务及场景融合的即刻使命。以期通过技术爆炸的助推力，全面提升自身的新数字化能力，为全方位旅客服务及持续服务提供基础，即ABCDI战略：

“A”I人工智能-从智能互动系统、智能实体机器人、Svc智能识别升级三方面发展智能化业务，通过智能客服、刷脸登机、刷脸支付、智能机器人等和实际业务场景的深度融合，为旅客提供智能化的航空出行体验。

“B”LOCKCITAIN区块链一利用区块链安全的分布式账本技术，作为南航优惠券系统、旅客头像图片分布式安全存储系统，保证数据安全存储且不可篡改，为打造"DT航空”提供开放和安全的信息数据共享平台，引领数字化航空新业态。

“C”LOUD云计算一基于互联网架构的电商云平台搭建，实现电商平台在互联网公有云和本地数据中心同时对外服务，保障南航电商平台的7*24不间断业务连续性。

“D”ATA大数据一基于南航大数据平台的数据挖掘，对旅客查询、购票、出行行为进行深度分析，建立旅客全方位画像，支撑营销模式转型，实现精准营销，保持竞争优势。

“I”OT物联网-在旅客接触环节通过物联网设备以及技术，包括蓝牙、Wi-Fi探针等，实现旅客行为数据收集，并建立数据监控、分析和应用平台，实现快速响应以及再营销，挖掘旅客价格，提升旅客体验。

3.4 挑战

如何在保障传统核心业务及系统的稳定性的前提下，融合业界及市场领域全新技术和理念，构建新时代之下的“数字化革新平台”，为航司整体数字化转型提供源动力和永不停歇的核子引擎至关重要。然而随之而来的是访问量及高峰峰值的几何增长，客户可个性化诉求的强烈挑战，数字化智能应用对中后台核心引擎的巨大压力及冲击，海量且凌乱的多元数据，敏捷迭代开发管理对于市场动态的敏捷支撑等诸多压力和诉求。其面临的不是单纯的技术与时共进的压力，更受限于传统国内航司及航空体系的特殊基础。同时如何摸索数据增值，业务协同，敏捷精准市场应对等方面都是其转型的强烈诉求。

3.5 革新

作为数字化转型的若干关键要素之一的技术革新，不仅仅体现在技术与业界同步，与时俱进的技术嗅觉及魄力。更关键的是规划理性及平稳的技术革新战略，锤炼健壮且弹性的架构体系，梳理并“微”模块化技术及应用组件，注入并融合“互联网+”技术和理念，建立敏捷的技术及管理开发团队。同时勇于尝试跨界思维，勇于试错，通过不断的迭代，实现技术的沉淀，团队的历练。

3.6 行动

成功的产品在于好的项目管理，优秀的项目管理关注“人/财/物/时间”。将数字化转型作为一个全局协同的项目来看待，则需要首先打好“人/财/物/时间”的基础。在具有高凝聚力和高执行力的团队的前提下，提升其敏捷性和数字化能力，强化复合型人才建设，以期打好“人”的动力。“互联网+”及“数据十”的核心价值是数据，在辩证的学习国内互联网企业的相关经验下，逐步将前沿数据处理及存储的技术与航司实绩相融合，创新及安全构建“财”的基础。

产品的精髓在于理念，理念的支撑在于架构。基于全局性及前瞻性的架构体系建设思维，通过LEGO式“微模块”化面向领域构建，锤炼工欲善其事必先利其器的“物”之利器。时间就是生命，将有限资源投放在关键环节。通过融合性且针对性的技术架构革新，以空间、经验、维度、智能换时间，以强大及弹性的数字化计算能力换取“时间”的生命。数字化转型的行动要素：

（1）“人”的动力一数商高、复合型人才组成的高凝聚力和强执行力的敏捷数字化团队。

（2）“财”的基础一辨证的吸收精华，例行的与实际相融合，创新与安全共建。

（3）“物”之利器一合理及茁壮的骨架，模块化插拔的血肉，敏锐及健全的神经网络。

（4）“时间”的生命一有限资源投入关键环节，平衡影响时间的因素，提升数字化计算能力。

4 应用

4.1 持续服务的基石一云计算

创新的想法、精准的产品、丰富的内容、智慧的服务都依赖于稳定和即时的服务平台及持续的服务能力支撑。传统航司On-Premise部署，不仅仅在物理网络连结下不能给予客户最“近”的服务、更匮乏响应系统和客户即时诉求等最“近”的状况的能力。

例如南航澳新韩官网的案例：

（1）过往澳新韩地区的电商用户经常在搜索到满意的机票和行程之后，经常出现预订和支付失败问题，造成不良的用户体验。升级之后，例如航班搜索性能提升10倍以上，可以在毫秒级响应电商用户的搜索请求。

（2）一些短期促销和诸如南航会员日等秒杀类活动，该地区的旅客和用户几乎无法参与和真正完成后续订单流程。升级之后，带宽大大增加，会员日活动高峰可以达到是平时流量的5倍。

（3）也曾比较频繁出现搜索与最终订单报价出现不一致的情况，即国际查询差错数。升级之后，已经把国际查询差错数降低到原来的2%，查询成功率提升到99.9%。

（4）该地区投放和支持的支付方式较少且不稳定，影响到最后查询与订单的转化及成功率。升级之后，不仅仅新增本地外卡支付的支持，更关键将国际外卡支付成功率提升约42%。

然而南航在2018年伊始完成的（澳新韩）国际官网基于云计算服务的混合切面迁移和功能升级，切实解决了上述关键用户场景和体验顽疾，更关键的为后续智能化全流程全渠道的应时智慧服务提供了持续服务的基础和技术储备。

On-Premise與混合云部署方式的比较如表1所示。云计算的使用不仅仅体现了航司，尤其是电商中后台团队在DevOps理念的转变、核心价值及生产力的明确定位，更关键的是将产品和服务更贴近的投放于客户、更高响应低延时的服务于客户、更敏捷及高可靠的提升用户体验。数字化转型在实施过程中，尤其对于技术为主的研发团队，最关键的是自身核心价值的认定，和开放性敏捷思路的转变。从全局规划，到实施过程都映证了电商中后台对于任务本质的充分理解及准备。

4.2 持续服务的未来一智慧航空云

以革新的思路及创新的理念，全方位、深层次、多融合、立足自身的与各世界前列云计算技术及服务厂商合作，逐步迭代的对航司中后台引擎及资产进行云计算转型，最终实现高可用及弹性、非平台及技术绑定、满足航司自身诉求的“智慧航空云”，为“应时”及“全时”的第一时间就近响应航司旅客的诉求，且持续优质及精准服务旅客构建全新的航司数字化转型之路及成果。

4.3 数据智能

数据是资产，数据更会产生价值。创新及个性化的数据蓝图是数据升值的第一步。基于数据的闭环数字化精准营销将是形势所趋，更需要不断的迭代创新。智能的源泉只能来自于数据，通过数据的洞察，发掘特定场景下旅客及旅客服务的特征和真实诉求。

从大数据的收集、平台化应用基础建设、旅客特征及洞察实现、场景化数据使用分析、生物识别及语音和图像等的人工智能介入等，都是一个按部就班、外部资源和内部资源融合共建的过程。其关键是将大数据应用到合理的场景及服务于精准的个人。

4.4 “应时”智慧旅客服务

通过航前、航中、航后不同时间及空间区间，旅客期望被服务的不同诉求，在已有航司物理触点的支撑下，扩展数字化触点，投放航司为旅客量身制作的各类产品和服务，努力打通全渠道的服务体验，以期实现更优的服务，更好的航司，更高的忠诚，以及最终的更多的收益。而这无疑增加了航司服务的时间和空间，以及连贯性及不间断的要求，即持续服务的要求。在现有触点下更优的服务旅客，同时在不间断的持续服务能力支撑下，挖掘更多的数字化触点，不断通过服务的连贯性和持续性，提升旅客更完美的服务体验。其关键环节就是如何让服务更“贴近”客户，即从服务的逻辑和物理距离上贴近客户。

5 技术实现

5.1 云计算实施

5.1.1 迁移方法

从传统的On-Premise部署方式到全新的混合切面部署方式，不是简单个别软件和服务的重新发布，而是完整的具有生命周期的系统工程，将人、财、物、时间四个关键要素与南航实际情况及未来发展战略相融合，定制化的一个系统迁移生命周期实现。并通过此过程梳理全局体系架构、界定垂直甬道型微模块体系、实现水平切面化系统层级;于此同时萃取个性化迁移标准和最优实践。

从全局规划、针对性建设、持续运营三个阶段将实施工作拆解为任务环和状态链（图1）。

根据实际情况，选择性的合理甄别和个性化区别对待不同的组件和模块。以期在清晰的事前规划的基础上，针对性的实现迁移的建设和实施，最终实现完整的且高质量及平稳的全新混合部署体系。

5.1.2 迁移计划

为切实高效的推进整体迁移，并期望将迁移生命周期的过程标准化（图2），南航中后台团队在项目初期就针对业界惯例和最佳实践，与包括百度、阿里巴巴、京东、华为、AWS、腾讯等专业厂商进行了深入交流，且投入自己专业的负责人，以期构建一整套标准化的迁移项目实施计划，辅以对应的标准化交付物，尤其标准化交付文档，作为后续相关迁移和类似任务在南航统一的计划蓝本规范。

5.1.3 迁移模式

然而航司即有On-Premise部署由其固有的优势，同时由于相关组件建设的历史步调和大环境，势必对于全新的云化部署，必须规划和制定更全面和精细化的迁移模式及路径（图3）。在前期充分调研和评估的指导下，明确相关组件的迁移路径：保留、淘汰、重新托管、重构平台、重新购置、重构应用等6个关键决策路径。针对每个关键路径和不同的个性化组件，指定逐一细化的生命周期环节。

其结果不仅仅将整个迁移工程工作有理可据，更关键的是为了其他未来相关或类似迁移，提供了标准化的迁移模式，及迁移关键路径和环节标准。

5.1.4 迁移设计

成功的实施，在于合理的设计;合理的设计，在于充分全面的分析。在有限的人财物及时间范围内，如何实现自身特点的迁移设计，需要从诸多方面进行分析：

（1）物理分析：对于即有软硬件资源进行充分梳理、分析、归纳。明确其使用范围，资源分布，依存关系等等。

（2）逻辑分析：对于即有软硬件资源和现时用户量等效能指标进行多维度数据收集和分析，以匹配最合适的云化软硬件资源，同时在考虑未来水平及垂直延展的基础上，评估成熟度和相应后的后续运维等服务体系。

5.2 智慧航空云建设

5.2.1 建设规划

云计算的应用，最终目标是为航司的传统基础设施及平台建设和使用，提供最佳实践和操作蓝本。之后在现有航司相关领域，逐步推进云计算的迁移、规划及设计、应用及平台化使用，以期改变传统企业基础设施的不足等弊端，和互联网+敏捷迭代特征相匹配的能力。

从器件云化构造、原生实践锤炼、混合云融合、萃取通用化的第一步“探索锤炼期”之后，进入复用加速期;经过若干迭代，逐步且最终实现成果收获期，即智慧航空业的构建。

而关键的探索锤炼期，必须认真及务实的推进如下步骤：

（1）器件云化改造一必要的应用器件改造及微服务重构。

（2）原生实践锤炼一基于原生云服务快速实现云部署，并历练及积累实践经验。

（3）混合云融合一完成体系化混合云架构健身。

（4）萃取通用化一实现通用云架构，萃取及提炼规范化嘴贱实践，以期可复用。

5.2.2 建设决策路径

但是对于传统企业，尤其是航司的若干系统及應用等，必须根据系统、数据、安全、管理、运行诉求等等，逐一定义其迁移策略和方案。同时充分考虑后续应用、系统及服务的运维方式和航司资源投入，进行适当的升级和必要的重度改造。让系统在迁移之后能够在云计算的平台之上能够相对长期的运行，且能够支持未来的业务，尤其是系统集成的需求。

5.2.3 择云因素

在选择迁移路径之后，则需要考虑哪些云计算服务厂商能够提供适合航司自身诉求，尤其是后续使用要求。然后通常情况下，价格不是根本因素，但是同时航司也会往往考虑避免云计算服务厂商的绑定。航司需要根据数字化业务诉求，结合自身即有产品能力、以及当前航司所处阶段，尤其是自身使用管理等，针对性的在云计算或技术厂商中考虑其可用性及易用性、技术栈、DevOps支持能力、云计算厂商所处生态系统等情况，综合评估云技术厂商的能力。同时对于云计算服务厂商所提供服务的物理及逻辑位置等，进行评估及筛选：

（1）航司数字化业务诉求。

（2）航司优化即有产品能力。

（3）应用阶段（Dev/Prod）。

（4）可用性及易用性，航司开发使用惯例。

（5）技术栈及组成。

（6）避免厂商锁定。

（7）整套业务方案，成熟的技术。

（8）DevOps的支持。

（9）生态体系。

（10）部署区域（国际&国内）。

（11）价格及服务，培训及推广。

5.2.4 针对性管理

建设过程中及日后使用过程中，关键是在人财物时间四个要素中平衡资源，且不断迭代和优化相关管理环节。但是关键一点是航司必须在此起到主导地位，能够将自身特点和使用的特征，融入到云计算服务厂商提供的管理平台和服务中。不仅仅提高自身的管理规范及水平，同时将航司及转型的计划及进度，与现在及未来的管理、资源使用、质量管理相结合，并且制定动态的管理体系：

（1）资源建档治理。

（2）专人专责专项。

（3）一体化监控。

（4）自动化运维。

（5）流程规范文档化。

（6）资源隔离管控。

（7）评估及退役体系。

5.3 微服务体系

云计算及智慧航空云一个提供了基础的平台能力，一个是最终的应用承载。但是处于中间的交叉业务层，需要以适应潮流和变革的形式进行转变。所以微服务架构体系及相关技术领域是必须放在航司转型任务列表中的关键一环。并且需要投入资深的业务人员进行分析、拆解、梳理、编排及优化：

（1）基于Domain-Driven Design的思想设计全流程微模块及微服务化再造。

（2）持续推进微服务开发及技术标准体系，和管理规范、微服务治理及运维体系构建。

（3）持续优化及萃取非功能性技术体系及支撑平台建设，完成分布式消息、缓存、数据库三大中间件平台建设。