对国有商业银行基层行组织结构再造的浅思

□ 周文军 朱 奕

一、前言

在经济步入新常态，中国金融业步入深度开发期，利率市场化进程加快，客户需求多元化，信息技术日益发达，同业竞争、跨业竞争日趋白热化等大背景下，无论是国有商业银行、股份制商业银行还是其他金融机构，从总行战略层面到基层行执行层面都在不断强调转型发展，并将着力点放在资产业务、负债业务以及客户结构的优化上，放在线上线下协同的服务渠道转型上，放在盈利渠道拓宽上，放在物理网点转型以及人力资源优化配置上，也有很多人将目光放在银行组织结构的优化上。

组织结构好比人的骨架，是支撑整个管理运营系统的“框架”，决定了一个组织如何进行分工、协调提高工作效率，许多研究结论表示结构最终会影响组织的绩效。诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为“有效的开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。国内外很多学者从不同的角度对商业银行的组织结构优化进行了研究，80年代初受企业再造思想影响，哈默对银行组织结构再造提出了扁平化建议，通过减少管理环节、缩短管理半径，减少信息传递失真；Janne Tienari、Risto Tainio(1999)提出商业银行应建立柔性的组织才能适应剧变的外部环境；王霄勇（2010）总结了国有商业银行组织机构变革的历程，提出了组织机构变革的方向、方式必须与总体改革的战略目标相一致；曹飞燕(2007)认为解决商业银行组织低效的唯一办法就是推动“部门银行”向“流程银行”的转变；杨少杰（2016）在此基础上，提出分产品事业部、混合事业部、客户事业部矩阵三步走，实现“部门银行”向“流程银行”转变。

参考过去已有文献，几乎没有对基层行的组织结构完善提出建议。事实上，当前国有商业银行经营管理结构上仍然体现为“三级管理、一级经营”的状态，总体上组织结构为事业部制，即在一般由总行、省分行、二级分行以及最为贴近市场与客户的基层行组成的金字塔式的纵向职能型管理链条，层层负责，形成一层层的“行中行”，横向上按照产品、地区、客户等标志形成事业部，独立经营、独立核算。而作为营销客户和产品的基层行，则采用了职能式组织结构，一级支行按职能划分形成财务管理、风险管理、信用管理中后台部门以及公司、个人、国际业务等前台部门，各个职能部门对二级支行实行由上到下的垂直式管理。二级支行在受到横向多个业务部门的多重领导，存在新产品层出不穷，任务多种多样，但人力资源有限，员工资质各不相同，兄弟行受本位主义和自身利益驱动等多种因素的影响，客户争夺、存款搬家等内耗现象也时有发生。基层行现有的组织结构优化完善，更好地增长竞争力，实现战略目标，是一个值得思考的问题。

二、企业组织理论基础

（一）企业组织理论发展沿革。企业组织理论产生于20世纪初，最初侧重于静态组织研究，不考虑外部环境影响，强调等级、分工等因素的古典组织结构理论占主导地位的理论；在20世纪30、40年代，针对古典组织结构理论对“人”的因素的忽视，行为主义组织结构理论发起了挑战，强调人的心理对组织结构的影响，称之为新古典组织结构理论；随着现代管理理论的发展，70年代，权变理论开始盛行，将组织看做一个开放的动态系统加以研究，认为组织与社会环境之间存在相互依赖和相互影响的作用，组织应该随着外部环境变化进行调整。70年代中期，学者们以社会学为基础形成了总体生态理论、制度组织理论、资源依赖理论等，以及以经济学位基础的委托代理理论、交易费用理论。90年代，兴起的企业能力理论中，学者将企业看做是一个资源分配单位，一个组织学习单位，组织结构在资源分配和企业学习过程中发挥不可替代的支撑作用。

（二）组织结构权变理论。在70年代中期之后权变理论逐步成为组织结构理论的主流。权变理论对古典组织理论和行为主义理论的组织结构理论进行了补充和完善。针对上述两种理论假定存在最优组织结构这一不符合实际的假设，以及仅考虑到影响组织结构一个或者几个因素的片面性，开始以动态的眼光看待问题，认为不存在一个一成不变、最优的、普遍适用的组织结构，研究组织结构考虑问题时不仅要了解内部机制而且要了解内外部系统之间的相互作用，并且认为影响组织结构因素是多维的并且相互作用的，外部环境、竞争状况、发展战略、工艺技术、企业规模以及人员和产品特征、生命周期等权变因素都会对企业的组织结构产生影响，其中考虑其他因素制定出来的战略因素是重中之重。组织结构与权变因素的契合度又会最终影响企业的绩效。权变理论的重要代表人物、战略管理学泰斗钱德勒研究认为“结构追随战略”，组织结构能反作用于战略的实施，适宜的组织结构将会对战略的发展起到极大的推动作用，反之不匹配的组织结构将成为战略实施的阻力。组织结构是动态的，能够根据外部环境、内部战略不断调整改革。

三、国有商业银行基层行现行组织结构的困难和障碍

国有商业银行的基层行，从微观层面上看，在行政管理模式处于“金字塔”的底端；在“三级管理、一级经营”的模式下，上层组织结构不断复杂化、各类事业部越来越多，在产品向多样化发展，层层权利限制，形成“倒金字塔”的经营模式，普遍感受到了权利限制、压力大、人员不足、效率低等问题。基于组织机构权变理论，本文从战略、环境、技术、规模等因素进行分析。

（一）竞争环境因素。随着金融体制改革不断深入，国家出台促进民营银行发展指导意见、外资银行行政许可事项实施办法等政策，随着民营银行全面开闸、外资银行准入条件放宽，银行数量不断增加，如县级市太仓市范围内就有大型商业银行、股份制银行、城商行、外资银行等27家之多。竞争条件的放开导致国内的商业银行和外资银行对国有商业银行形成了夹击之势，国有商业银行备受压力。已然形成的买方市场中客户话语权越来越大，无论是大客户还是中小客户、无论是城市还是农村市场都是宝贵的资源，银行产品和服务同质性和易模仿程度高，商业银行必须从产品为中心的战略向以客户为中心的战略转移，满足客户多样化、高效、便捷等等需求。同时，商业银行还与证券公司、保险公司、基金公司、信托公司等不同类型的金融机构竞争关系不断深化，以及三方支付公司、网贷公司等新兴主体的竞争，对银行未来的生存、发展产生根本的影响。竞争环境越来复杂，国有商业银行普遍存在的管理层次多、信息链条长、市场反应慢、服务效率低等问题，明显不利于市场竞争。对于基层行来说，上层结构问题无法改变，但通过相应的组织结构优化提高响应速度、提高服务效率，也是巨大的突破。

（二）信息技术因素。计算机信息技术和互联网技术的发展，带来了更为现代的管理、营销、服务手段，为商业银行带来了更加强大的大数据分析能力、清算支付能力、风险控制能力和运营保障能力，促进某些职能上收如运营管理或者某些职能下放如个人业务等变革成为可能。如农行对后台业务集中化处理开始研究，并打造作业、现金、运行、清算、参数、监控等“六大中心”，全面改造运营流程。计算机信息技术和互联网技术的发展也带来了新型的、高效的、客户体验更佳的服务手段。网银、手机银行、微信银行、三方支付等方式让客户对诸多银行提供的日常服务如存取款、转账、刷卡消费、移动支付、理财投资等，有了更多可供选择的实现方式。计算机信息技术和互联网技术的发展，也可以给基层网点服务客户、营销客户的方式带来了影响，让精简或者消除组织结构中某些环节成为可能，形成更加便捷的沟通、更加顺畅的流程、更加高效的服务。

（三）发展战略因素。经济决定金融，中国的经济进入新常态，从根本上引起了金融的适用性调整，作为金融业中枢的银行业体会深刻。国有商业银行利润还是以利差为主要来源，利差源自信贷需求。国有商业银行长期偏好政府融资平台项目，客户中低端制造业、“两高一剩”企业不在少数。随着利率市场化、直接融资模式的兴起，以及供给侧结构性改革，降低“两高一剩”行业信贷消耗，财预50号文、87号文新规等政策导向，均使得国有商业银行高度依赖的市场发生了巨大的变化，明显感觉到跑马圈地、一路高歌猛进的势头受阻。各家银行开始审视发展中的问题，经营转型和战略调整成为业界共识。如农业银行提出了“推进经营理念、组织结构、盈利方式、业务流程、动力机制和商业模式”六大转型。农行江苏省分行提出了“服务、发展、控险并重，要更加重视服务实体经济和‘三农’”等“九个并重、九个更加重视”，在发展方向、经营重心、资源配置手段等方面均尝试着变革，这必然要引起管理活动的变化，相应要求组织结构的适应，而这种变革也会在层层布置、层层传导中影响基层行。

（四）规模因素。国有商业银行，在银行业中如同“航母”，规模很大，如农业银行，在全国有23682个境内分支机构、有10家境外分行和3家境外办事处。基层行在过去的几十年里，通过铺设营业网点扩大经营规模，抢占市场资源，但是也无法突破边际成本等于边际收益“最佳规模”的问题，而且随着信息技术发展等因素，纷纷开始调整网点布局、加快网点转型。但对于基层行来说，“规模”一词的意义不仅在于网点的多寡，还在于业务范围的广泛性，包括存款、贷款等主体业务，公司业务、个人业务、电子银行业务、信用卡业务、国际金融业务以及保险等各种代理业务，而且各项业务涉及到适用性各异的产品，知识性、专业性非常强。而作基层行，这些产品和业务都要去营销。而二级支行的客户经理只分个人客户经理、对公客户经理，往往身兼数职，无法吃透各类产品优势，给客户配置最佳的金融服务方案。而且，全行各个条线、各个层级对于人才的需求都是急迫的，往往优秀的员工都从基层调往部门，基层行人才更为稀缺。基层行可以就如何能够更加细化分工、更加专业、更加有效率，从结构优化角度出发，进行有益尝试。

四、商业银行基层行建立矩阵化经营管理模式的建议

面对上述种种问题，商业银行基层行应该实践修正结构与权变要素的匹配程度，在组织结构扁平化、柔性化等原则下，进一步厘清管理职责，理顺业务流程，加快经营管理、营销服务模式的变革，建立矩阵化经营管理模式，优化劳动组合，最大限度发挥协同作用，提高整体的运作效率，提升市场竞争力。

（一）加快物理网点的布局和转型。在转型初期，为维持商业银行发展的延续，很多业务的开展依然需要依托网点开展，因此根据当地资源禀赋、网点业务量、网点间距等因素，对经济含量低、位置偏僻、业务量小的网点进行迁址、降格、撤并，实施网点布局优化。依托持续发展的计算机信息技术和互联网技术持续优化劳动组合，实施机器解放人，将解放出来的人员充实到客户经理岗位上，提升网点的单位产出和效率。学习先进同业的经验，开展集约化经营，因地制宜，进一步突出网点特色化经营，着力打造一批“两金”、柜台债、外汇业务等特色经营网点。

（二）组建横向专业经营团队。建立以相对成熟的业务条线、客户分类或者上级行重点强调、加快发展的业务等作为横向坐标的新型矩阵式组织结构，将素质较高、业务能力强的客户经理挑选出来，组成如个贷、项目运作、分期业务、财富管理等专业化的经营团队，承担起前台营销和业务处理中后台的职能和工作职责，将客户拓展、业务受理和业务处理过程拆解，经营团队能够跨区域独立对接市场和客户需求，也能协助二级支行办理其辖区内受理的业务，依托先进的计算机信息技术和互联网技术，将自营的和二级支行受理的业务在各类“中心”进行后台化、工厂化、流水线化处理，实现业务管理和营销的集约化、专业化和规范化，满足客户拓展、市场覆盖、效率提高和控制风险等多重需要。

（三）加强职能部门垂直式管理和运作。基层行的组织结构转型之初，仍将以“纵向职能垂直运作管理为主，横向专业经营团队运作管理为辅”模式开展经营管理。清晰界定职能部门职责，建立合理分工、紧密合作、统筹协调的管理体系。职能部门按照分工不同设立包括公司、机构、国际业务和零售、私人业务的前台版块，人力资源、费用资源、价格资源向全行利润中心的前台部门倾斜，设立信贷、风险管理、财务运营等中台版块，做好政策传导、产品培训、客户营销、定价管理、管理考核、风险管控等工作；建设人力资源、稽查、行政管理和信息技术等后台版块，依托信息技术和会计管理手段，设计科学的绩效考核办法，平衡好职能部门、二级支行、专业经营团队的利益关系，有效激励全行员工，达到1+1〉2的效果。