课程首席架构师、团队首席教练、师生首席服务官：这都是什么角色？

文 贺琳 任宇航

一所“不需要”校长就能高效运转的学校，到底是靠什么来进行管理的？校长是：课程首席架构师、团队首席教练、师生首席服务官，这都是什么角色？

课程首席架构师.............

北京十一学校第一分校校长刘艳萍说：“作为校长，比较忌讳的是整天对老师的学科教学指手画脚，好像走进谁的课堂都能指点迷津、挥斥方遒，让一线的老师无所适从。”

课堂教学一定要尊重一线老师的创造，他们是真正的教学专家。校长要做什么呢？重中之重，要认识到课程的重要性，这是学校最核心的产品，是直接指向我们的培养目标的。所以，校长引领团队首先要一起思考清楚，对于我们这样一所九年一贯制的学校，我们要提供什么样的课程，才能够给孩子们一个完整的终身受益的九年教育。课程的整体构架在前，然后才是课程实施的部分。课堂教学作为课程实施的主渠道，是在遵循学校办学价值观和课程理念之下，围绕学校培养目标而进行的教育教学实践行为。因此，需要校长洞察全球的教育发展趋势，研究未来社会所需人才的核心素养，能站在教育的前沿去思考学校课程的发展方向，连接、整合最好的教育教学资源进入课程，来满足孩子们的个性成长需求。

课程整体架构虽然是校长必须带头做的事情，但不意味着可以个人擅自炮制，它必须建立在群策群力、智慧众筹的基础之上。因为，只有一线教师认可的变革，才具有可行性和持续发展的生命力。

十一学校一分校在教师队伍培养的实践中，特别注重教师的课程研发能力、资源整合能力和课堂教学的个别化关注能力，教师既是课程的研发者、实施者，也是课程资源的建设者和调度者。具备这样多元能力的教师，才能在这个信息技术助力教育的时代，帮助学生与丰富的资源产生链接。

团队首席教练.............

如果校长室外面总有排队等候请示的人，如果校长不在，各部门的工作就懈怠不前，如果各个学科组的日常集体教研还需要监督检查，如果学校推进任何一个学术行为都要靠开全体大会，那校长就干得太累了，自己不开心，老师也不高兴。问题出在哪？

刘校长说：“我特别认同杰克·韦尔奇这句话——在你成为领导者之前，成功只和自己的成长有关，当你成为领导者之后，成功就和别人的成长有关。所以，校长要做团队的首席教练，当每一个团队成员都能够不断超越昨天的自己，他的成长自然会带来学校的发展和学生的进步。怎样当教练呢？比如，当校长引领团队将课程方向基本搞清楚后，校长就得退后一步，一年级的课程怎么做，六年级的课程怎么做，其他年级的呢？最有发言权的就是一线教师了。但因为传统的习惯，老师们会等着领导发号施令，这个时候，校长就得克服话语欲望，问老师们，你们想怎么办？球到了老师脚下，老师就得自己去学着踢球，并且要想方设法把球踢好。当九个年级的老师以及各个行政部门都能把自己脚下的球踢好时，各个团队的自运转就起来了，校长就不必事必躬亲冲锋陷阵了，而是站在队伍中间，更好地关照跑在前面的和跟在后面的。”

在这所学校，有一个奇怪的现象——“不开大会”。开大会是非常低效的一种工作方式，除非极其必要，否则轻易不会将老师召集到一起浪费时间。那么，学校里遇到的一个个问题是如何解决的呢？校长告诉我们，都是“私下里”通过沟通协商解决的。怎么回事呢?其实这和学校中的分享文化密切相关。在十一学校一分校的团队当中，大家很少有隔阂，都愿意把困惑、困难、痛点拿出来探讨，还会随时沟通他们的一些探索和创造，不断地让更多的人参与进来。这样慢慢下来个体问题不断地得到解决，学术力量也逐步增长，学校不再需要借用行政力量去推动，更很少去开大会了。

十一学校一分校的实干、分享文化，营造出了一种欣欣向荣的学术氛围，这种文化氛围时时刻刻感召着每位老师，在变革突围中实现自我成长。

师生首席服务官.............

校长还有另外一个重要的角色 ——“师生的首席服务官”。

短短两年中，这所由原北京市第206中学、海淀区群英小学合并成立的学校，无论硬件建设、课程建设、师资队伍建设还是师生的精神风貌，都发生了很大改变。在这个飞速成长的过程当中，校长和领导干部团队达成的共识是——快速响应一线师生的需求，由管理走向服务！

学校存在的最大价值就是为孩子们提供好的教育，同时成就每一位教师的成长。老师们如果能够感受到来自学校的全方位支撑，就会更有动力向前走。比如有一次寒假封闭进行课程研发，几位科学课老师提出需要更换几台电脑，便于和编辑电子书的软件更好地兼容，电教中心二话没说，快速配备到位；还有一位老师提出要进行VR教学的探索，需要一些设备支撑并成立相关的工作室，学校课程中心立刻响应，相关需要全部得到满足。学校处处为老师着想，老师才能更好地为孩子们着想。一定意义上来说，领导力最核心的部分就是服务力。所以，一分校的干部们，会经常到老师中间嘘寒问暖，倾听困难和需求，甚至是问题和抱怨，及时提供帮助。在这样的职能转换下，校长就得带头做好服务工作。服务到位，不人为制造管理的麻烦，减少行政力量对老师专业化成长的阻碍，老师的状态就会更加昂扬向上。

十一学校一分校对教师的职业成就定位非常明确——“老师的成就就是孩子的成长”。这种成就文化成就了老师，成就了孩子，也成就了学校，形成了一个动态良性的正能量闭环，引领十一学校一分校健康快速发展。

这所学校的老师们有一个特别的爱好——“晒娃”。老师爱“晒娃”，哪怕孩子做了一个小东西，或者在班里有点滴进步，老师都会随时拿手机记录下来，等老师把手头的事情全部处理完了，晚上就为孩子写日记，给孩子写一天的亮点表现，而且还要争取一个班的孩子在一个月之内都要被表扬过，这“晒娃”的工作量可不小呢！

十一学校一分校的家长们感受着孩子们在学校的变化和成长，反过来，就特别爱夸学校，也喜欢为学校出一份力。于是形成了一个“相互支撑，家校共振”的家校共生文化。

从课程架构师到团队教练，最后到首席服务官，刘艳萍对“校长”职能进行了新颖而深刻的诠释。“不被需要”的校长有着她独特的管理方式——科学的课程架构、独特的创新机制、智慧的成就文化。