民营企业高承诺人力资源实践构成及其绩效研究——基于扎根理论

龙 伟 郑馨怡 Dr.Yongmei Carol Zhang

（1.武汉商学院，湖北 武汉 430056；2.英国皇家农业大学商业和创业学院，英国）

引言

随着民营经济的不断扩大，一大批植根于市场经济沃土的民营企业凭借其灵活的经营机制和丰富的创新活动为经济增长增添了活力。党的十八大报告指出，“要毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，保证各种所有制经济依法平等使用生产要素、公平参与市场竞争、同等受到法律保护。”这使民营企业迎来了新的发展机遇。但“离职潮”、“留人难”、“员工忠诚度低”等人力资源管理问题已影响民营企业的生存与发展。据调查显示，近年来民营企业面临中高级管理人员流失现象，较之国企、外企更为严重；80后及90后员工离职率整体较高,平均值达到30%以上,高出企业员工平均离职率5%左右[1]；51%的中国员工在工作中缺乏敬业度，50%的中国员工感到没有获得足够支持以提升绩效[2]；中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，中国的民营企业平均寿命仅为2.9年[3]。在当前转方式、调结构、稳增长的新形势下，如何不断发展和壮大民营企业成为当前社会关注的热点。民营企业的发展与扩张,必须发展与改善其人力资源管理实践[4]。因此，探讨适合民营企业人力资源管理系统，探究该系统对员工行为的影响机制，分析影响民营企业实施人力资源管理系统各方面的因素，不仅能丰富中国情境下企业人力资源管理理论，而且有助于提高民营企业对人力资源管理认识水平，更为我国民营企业的人力资源管理提供实践指导。

一、文献回顾与问题提出

在已有文献中，研究者基于组织——员工关系的视角将人力资源管理实践分为传统型人力资源管理实践和新型人力资源管理实践。传统型人力资源管理实践侧重发展组织与员工的短期交换关系；新型人力资源管理实践如承诺型人力资源管理实践则强调培育组织与员工之间的长期互惠关系[5-6]。研究者普遍认为，高承诺人力资源管理实践（HighCommitment HumanResourceManagement Practices，HCHRMPs）比传统型人力资源管理实践更有助于提升组织绩效[7]。高承诺人力资源管理是一种赋予员工在工作中更多自主判断，关注员工长远利益，并与员工建立一种相互承诺而形成的一套人力资源管理系统[8]。HCHRPs被认为是最具有内部协作性和一致性的人力资源实践系统之一[9],组织实施这些实践可以影响员工的认知、动机和态度，进而增加员工的自主工作和努力行为[10]。大多数学者认为，为员工创造成长机会的内部晋升体系、与企业文化契合的招募与选拔、基于团队或组织的绩效考核和薪酬体系、关注员工长期发展的培训与开发、团队建设、公司专用知识开发、旨在提高员工技能和能力的工作设计等实践是高承诺人力资源实践的主要内容[6-7]。

近年来，越来越多的学者关注高承诺人力资源管理在中国情境下的适用性[11]，HCHRPs在中国企业中的应用已经越来越广泛[12]。Rose和Kumar[13]指出一些特定的人力资源实践可能比其他人力资源实践更有助于提升企业绩效，组织有必要对这些实践加以复制和实施。尽管如此，中国民营企业是否应采用HCHRPs，学界尚有争议。一方面，许多学者认为一些因素限制了民营企业实施HCHRPs。例如，Liang等人[14]以及Marier[15]的研究指出HCHRPs是一种高成本的人力资源实践，实施HCHRPs会增加企业成本，只有高绩效的企业才能使用HCHRPs。也有学者则指出，由于民营企业的财务资源和能力[16]、企业家素质[17]、缺乏以人为本的观念[18],以及缺乏人力资源战略规划[19]等因素制约民营企业实施HCHRPs。另一方面，学者们认为在中国情境下不同性质的企业实施HCHRPs的程度和效果存在差异。外资企业普遍使用HCHRPs，国有企业采用控制型人力资源管理实践，民营企业使用成本控制型人力资源管理实践或介于其中[20-21]，而且民营企业使用HCHRPs比国有企业和集体企业更为普遍[22]。Ngo等[23]采用中国多个行业的样本研究发现，外资企业和民营企业采用HCHRPs的效果比国有企业要好。Wang[24]认为无论在国有企业还是民营企业，HCHRPs能提高员工的承诺水平和减少员工的退缩行为。

许多学者认为HCHRPs具有普适性[25]，不论行业背景、战略或国情HCHRPs都能显著提升组织效能[26]。大量的研究表明，HCHRPs的确能积极影响员工的态度和行为，进而显著提升企业绩效[6]。既然HCHRPs适用于任何国情的企业[25,27]，无疑，中国民营企业完全可以采用HCHRPs培育员工员工的认知、态度和行为，进而实现组织目标。但如前所述，学界对影响民营企实施HCHRPs的因素尚存在分歧，对民营企业是否实施了HCHRPs的定性与实证研究的结论也不一致。当前，我国民营企业普遍面临员工高离职率、低忠诚度、低敬业度等问题，并成为制约其发展的关键，那么，是否是因企业未能实施HCHRPs而导致员工频繁跳槽、忠诚度不高、敬业度低呢？还是已实施HCHRPs而同样出现这些问题？还是因诸多因素限制了民营企业实施HCHRPs呢？这正是本研究的目的。

二、研究设计

（一）资料采集

访谈是非常基本的具有指向性的谈话,而深度访谈会产生对一个具体问题或经验的深入研究，对于解释性探究是一种有用的方法[28]。与其他调查相比，访谈法可以获得的资料更加丰富，实行起来更加灵活，且有利于对问题进行更深入的探索[29]。根据研究目的，本文运用扎根理论，采取访谈的方式收集资料。

扎根理论是一种有效的基于二手定性资料构建理论模型的质性研究方法。该研究方法的核心是资料收集和分析过程,这一过程既包含理论演绎又包含理论归纳,而且,资料的收集与分析是一并发生、同时进行、连续循环的。扎根理论的研究流程见图1。

图1 扎根理论流程图

为了全面反映本研究的问题，同时又能减少研究工作量，本研究选择样本满足以下条件：1.处于成长时期的民营企业。这样的企业会逐渐采用正规的人力资源管理，其人力资源管理实践主要集中在招聘、选拔、薪酬、授权、培训等方面[30]。2.该企业在本地区本行业具有很高的社会声誉和影响力。3.访谈对象的广泛性，包括各层级管理人员和各部门员工并兼顾性别。本研究选择一家以服务为主兼顾销售和研发的民营企业，采用半结构化形式深度访谈，让被访者评价公司实施HCHRPs的情况，并提出有关建议。访谈结束后对资料进行整理、整合、质证，以确保资料的真实、准确，最后将待分析的资料命名为“高承诺人力资源实践记录”。

（二）理论抽样

实施访谈的对象来自企业的财务部、销售部、采购部、研发部、维修部、后勤部等部门，管理者和员工，共计25人，其中，高层管理人员3人，占12%，中层管理人员4人，占16%，基层员工18人，占72%；男性20人，占80%，女性5人，占20%；专科学历3人，占12%，本科学历22人，占88%；80后员工22人，占88%。

三、扎根理论研究过程

（一）开放编码（open coding)

开放性译码就是把搜集来的资料进行分解，针对资料里所反映的现象，不断比较其间的异同，进而为现象贴上概念标签,再把相似概念聚拢到一起，提炼出更高一级的概念——范畴，从而把资料概念化、范畴化[31]。通过对访谈文字审阅后发现，访谈者的回答会涉及一些与HCHRPs研究无关的内容，为聚焦研究问题，删除无关的叙述，再对被访谈难以回答（如“我也不知道怎说”）或实质上没有回答的内容（如“你觉得呢”）予以排除，最后对剩下的有效内容进行开放式编码，获得建模回答的有1303条。开放式编码的顺序是：被访谈者总数编号——被访谈者顺序——回答内容句子，如编码“25-10-1”表示25名被访谈者中第10名受访者的第一个有效句子。经过对贴标签进行多次整理分析，我们得到19个范畴，用阿拉伯数字备注每个范畴具体包含的词条数目（如表1所示）。

（二）主轴编码（axle coding)

主轴编码是为了将开放式编码中被分割的资料，通过类聚分析在不同的范畴之间建立关联。在建立关联时，需要寻求一定的线索，并分析各个范畴在概念层次上是否存在潜在的联结关系。为此，我们将开放式编码中能呈现不同范畴之间联系的访谈回答逐一分析，试图解析出其中潜在的脉络或者因果关系。为此，将开放式编码中所呈现出来的不同范畴进行逐一分析，试图析出其中潜在的脉络或者因果关系。通过主轴分析，我们发现在访谈样本对问题的回答中，存在一定的因果分析和逻辑推理关系，将这些逻辑关系加以归类则形成以下八大类的关系（如表2所示）。

表1 开放性编码形成范畴

表2 主轴编码的八大类关系

主轴编码就是从已有的范畴中挖掘出核心范畴，使其能将其它的范畴联系起来。在表2基础上，梳理出七大核心范畴：1.组织环境，包括内部环境和外部环境；2.HCHRPs包括工作设计、招聘与选拔、培训与开发、内部晋升、激励性薪酬、绩效评估、沟通、授权、雇佣保障；3.领导风格；4.工作价值观；5.员工态度和行为；6.企业战略；7.企业绩效。

（三）选择性编码（selective coding)

选择性编码是指选择核心范畴，把它系统地和其他范畴予以联系，验证其间的关系，并把概念化尚未发展完备的范畴补充完整的过程。该过程的主要任务包括：1.识别出能够统领其他所有范畴的核心范畴；2.用所有资料及由此开发出来的范畴、关系等扼要说明全部现象，即开发故事线；3.通过典范模型将核心范畴与其他范畴联结，用所有资料验证这些联结关系；4.继续开发范畴使其具有更细微、更完备的特征[32]。选择性编码中的资料分析与主轴编码差别不大，只不过它所处理的分析层次更为抽象。

如图2所示，在这个模型中其核心概念的内部结构呈现出的主要概念关系如下：1.各种因素之间存在的关系最终归根结底于领导风格影响HCHRPs构成。2.组织环境决定企业战略，从而影响HCHRPs的内容构成。3.民营企业员工感知HCHRPs的内容结构。4.HCHRPs影响员工的态度和行为，从而影响企业绩效。5.在HCHRPs影响员工的态度和行为过程中，员工工作价值观起调节作用。从模型中可以看出，民营企业领导风格对HCHRPs构成具有调节作用。研究的核心问题可以概念化为“民营企业高承诺人力资源实践构成”。

图2 民营企业高承诺人力资源实践内容构成及其对企业绩效影响模型

（四）理论饱和度检验

作为决定何时停止采样的鉴定标准，理论饱和度检验是指不可以获取额外数据以使分析者进一步发展某一个范畴之特征的时刻[33]。因此，本研究将访谈者的回答编码进行随机抽取，以检验理论饱和度，发现没有形成新的范畴。

四、研究结论与建议

（一）研究结论

1.民营企业HCHRPs实践内容构成及其特点

本研究发现，成长期民营企业实施了HCHRPs。员工感知的HCHRPs包括工作设计、招聘与选拔、培训与开发、内部晋升、激励性薪酬、绩效考核、沟通、授权和雇佣保障。

成长期的民营企业随着规模迅速扩大，市场业务增多，人才需求量大幅度增加，企业通过实施HCHRPs培养员工技能和能力，培育员工的组织承诺和忠诚度。其特点如下：①重视工作设计，工作更加具有弹性。②采用严格的招聘程序。③建立较为完善的培训与开发体系。④实行基于员工行为过程和工作结果的个人或团队绩效考核。⑤实行激励性薪酬制度，提供多元化福利。⑥空缺岗位主要面向内部员工。⑦构建较完善的雇佣保障体系。⑧重视内部平等沟通，利用现代通讯技术及时传递各种信息。⑨员工与领导的互信度增加，领导敢于授权于部门、员工和团队。

2.组织环境、战略对HCHRPs实施产生影响

如前所述，民营企业实施HCHRRPs可能受到财务、企业家素质等因素的制约。但是，本研究发现组织环境影响战略，从而影响民营企业HCHRPs的选择。研究表明，企业战略影响人力资源战略规划，没有企业战略也就不可能有人力资源战略规划，民营企业选择HCHRPs是基于企业战略的考量。

3.民营企业领导风格影响HCHRPs的内容构成

领导风格是中小企业人力资源管理模式选择的重要影响因素之一,变革型领导风格的中小企业倾向于选择承诺型人力资源管理模式[34]。以往的研究认为，民营企业在战略上选择人力资源实践更像是机会主义行为[35]，采用的人力资源实践为往往是非正式的、非系统化的[36]。本研究发现，具有强烈竞争意识、高度关注行业发展形势、不断改革创新、又真正关心员工工作和职业发展、重视高投入的民营企业领导更可能采用HCHRPs。当民营企业领导把对员工的高投资看做是为了促进员工发展、提高员工素质和工作质量、保护员工的利益时，企业更愿意采用广泛的培训和开发项目，实施激励性薪酬等高承诺人力资源实践。换言之，民营企业领导的思想、理念、价值观等影响企业HCHRPs的内容构成。当领导重视企业人力资源战略规划，支持员工的发展，又会促进企业实施HCHRPs。

4.工作价值观的调节作用

工作价值观是指超越具体情境，引导个体对与工作相关的行为与事件进行选择与评价，指向希望达到的状态与行为的一些重要性程度不同的观念与信仰[37]。同时价值观是一个受环境的变化而改变的构念，不同代际人员生活经历改变，价值观也会随之发生变化。已有研究表明，年轻员工具有独特的工作价值观如追求工作与生活的平衡[38]、高度成就导向和自我导向、注重平等和漠视权威[39]。本研究发现，只有当民营企业实施的人力资源实践满足员工的需要，而且员工感知这些实践与其工作价值观高度契合时，才会表现出组织所期望的行为，也即HCHRPs与工作价值观的交互作用更有助于提升组织绩效。

5.HCHRPs对企业绩效的影响机制

人力资源管理实践通过影响人力资源或员工行为等企业资源，进而提升企业绩效。从图2可知，HCHRPs影响民营企业绩效并不是简单的因果关系链，员工的态度和行为是影响企业绩效的关键中介变量。这表明人力资源实践不能直接提升企业绩效，员工态度（如忠诚度、承诺）和行为（如离职、组织公民行为）在HCHRPs与企业绩效之间的关系中起着“桥梁”作用。

（二）管理建议

当前在产业优化和经济转型升级的大背景下，民营企业既面临难逢的机会，也面临前所未有的挑战，关键在于如何通过人力资源管理确保组织取得成功。HCHRPs作为新型的人力资源管理系统之一，更适用于对市场反应灵活、变化快的民营企业。1.制定战略。民营企业应根据组织环境制定其战略，从战略高度认识人力资源战略规划的重要性，选择和实施HCHRPs，其内容结构可以根据企业发展程度、环境变化适时调整。2.实施HCHRPs。员工作为企业最宝贵的资源和获取竞争优势的来源，民营企业应更加重视人才招聘和内部人才的培养与开发，重视员工与企业同步发展，加大对员工培训与开发的投资，并与员工建立长期的合作关系，改变“招工难”、“留人难”、“离职潮”、“忠诚度低”等人力资源管理问题。3.进一步完善HCHRPs。本研究没有发现西方文献中常见的其他高承诺人力资源管理实践中如参与决策[40]、工作家庭计划[41]、缩小地位差别[42]等。随着企业的不断壮大，员工的需要和诉求会不断增加，企业领导要及时增加承诺导向的人力资源管理实践以满足员工的多方面需求。4.转变领导风格。领导者的个性、风格、魅力等影响新生代员工的认知和心理状态。领导要改变家长式和经验式的管理风格，摒弃官僚作风，尊重员工，关心员工，构建和谐的雇用关系。

五、研究不足与展望

本文以深度访谈形式获取的来自民营企业25人的数据资料为基础，运用扎根理论方法，构建了“民营企业高承诺人力资源实践内容构成及其对企业绩效影响模型”。但也存在不足：（一）运用扎根理论得到了员工感知的HCHRPs，但未包括西方文献中如申诉和争议解决机制等实践。这是否与企业的规模、企业生命周期、社会制度、企业文化以及领导风格有关还需要进一步做定性研究和定量研究。（二）样本数偏少，采用某个时点的横截面数据，未进行长时间跟踪调查，HCHRPs内容构成的普适性和推广性有待检验。（三）只探讨了成长期民营企业的HCHRPs，而未涉及企业其他阶段的HCHRPs。（四）引入了HCHRPs与公司绩效之间的中间变量（员工态度和行为），但未深入探究这个因果链中变量的层级。此外，民营企业领导者如何实施HCHRPs积极影响新生代员工态度和行为，进而提升企业绩效是未来进一步需要深入探讨的课题。