80后企业员工非物质激励现状及对策研究

符蓉

摘要：80后企业员工构成了多数企业的主要骨干，同时也是员工流动性较大的一个群体，因此针对这一独特群体的有效激励成了一个值得探讨的课题。本文在对80后的工作现状分析的基础上，概括了企业对80后员工激励存在的三个问题，并从非物质激励角度提出了解决问题的四个对策。

关键词：80后;非物质激励;现状;对策

一、选题背景及意义

80后员工现已逐渐在各自的岗位上成长为骨干，从学习投入阶段进入能力发挥阶段。在生活上，这个年龄段的员工处于或刚刚完成选择定居城市、组建家庭（买房、结婚）、和生育下一代这些波动期，因此这个群体正好是流动性较大的群体，也构成了公司员工流失率的主要部分。

每一代人成长的时代背景，都会在这一代人身上留下或多或少相同的痕迹。80后出生在改革开放之后，成长在社会主义经济的转型期，同时包含着国家高校扩招后的第一批大学生，这一系列的社会历史背景及成长环境造就了80后群体独特的个性。他们没有经历过计划经济、物质匮乏等特殊时代，他们的价值观、思维方式、性格特征等与50-70年代出生的人存在较大的不同，因此，针对这一独特群体的有效激励成了一个值得探讨的课题。

从理论上说，激励分为物质激励和非物质激励两种类型。物质激励即薪酬激励，包括了工资、福利（福利房）、奖金、补贴等经济方面的付出，这是企业使用较多的手段。在经济下行的压力下，为了逆势突破，为了持续健康的长远发展，企业都需要大量的人才资源。在劳动力市场上缺乏薪酬竞争力，想要吸引和留住优秀人才，光靠物质激励会增加公司运营的财务压力。除了物质激励之外，非物质激励也是激励的重要组成部分，多从非物质激励方面挖掘激励因素不失为一种新方式。

二、80后企业员工工作现状分析

随着生活本位思潮的回归，工作是一种是生活方式，成了年輕一代的普遍共识。80后的工作特点主要体现在以下几个方面。

1. 职业化取代企业化

80后员工讲求对自身职业的忠诚度，而非对企业的忠诚度。80后对企业传统管理的认可和责任感正逐渐淡化，他们更侧重于从自身特长喜好出发，从职业规划的角度，规划和调整自己的职业走向。相对于企业发展，他们更注重自身发展，80后忠诚度降低的一个突出表现就是流动性更强，他们很少像前辈一样，本着奉献精神在某一个企业干一辈子。尽管这种现象掺杂了一些与传统职业道德相违背的地方，然而从人力资源匹配的角度来说这也是一种进步。

2.知识型员工

80后员工成长在教育普及的时代，受教育程度普遍较高，素质教育开始试点。互联网的普及也使得80后员工更自由、便捷地获取知识和信息，自学能力也较强。然而由于信息普遍来源于网络，这些信息的真实性大打折扣，同时大众化的大学教育质量也难以与前辈们的精英教育相提并论，80后的知识型员工主要体现在综合素质较高。

3.兼顾工作与生活的平衡

随着物质文化生活的日益丰富，80后员工业余时间很少用来工作，他们更关注自己感兴趣的东西。然而他们追求快乐与努力工作并非矛盾，他们并不介意加班加点努力工作，前提是他们在工作中找到自己的兴趣所在，要有相对宽松和谐的工作环境和人际关系，通过这些给予他们工作中的幸福感。同时，工作结束后能有更多的自由空间。

4.缺乏实干精神

自我意识较强的80后在进入企业之后，普遍团队意识较差，以自我为中心，缺乏脚踏实地、从头做起的精神。同时由于独生子女的身份，很多80后娇生惯养，动手能力差，缺乏实践精神。抗挫折能力较弱，多数离职80后员工，在出现不满意时没有积极地与企业沟通，尝试解决问题，而是选择离职。

三、80后员工激励存在的问题

1.偏向于政治激励

由于我国经历的特殊历史时期，文革中的一些观念还残存在企业管理的思路里。管理层给员工强调奉献精神，倡导“爱厂如家”，提倡无偿加班，或者以领导的权威进行强制管理，这些理念对于老一辈员工或许适用，但是对于80后经济型的价值观，这种单纯靠政治激励的管理方式效果会大打折扣。

2.偏向于物质激励

人的需求具有多样性和差异性，因而激励的方式也应该是多种多样的。但是由于物质激励作用直接、见效快，因此被过多使用：对员工的奖励多采用涨工资、发奖金的方式。但是物质激励有刚性，而且受边际效用递减规律的影响，所以单一依靠物质激励，一方面会增加成本，另一方面效果也会越来越弱。

3.强调某一岗位的经验积累

80后的父辈们在一个企业甚至一个岗位上干到退休“从一而终”并不少见，而80后价值观的变化，使他们的职业忠诚度不再体现为忠于某一企业或某一岗位，而是忠于自己的职业发展和内心选择。因此过去对于人才的培养侧重于 同一岗位上的经验积累，对于80后来说缺乏新鲜感和吸引力，并不能起到很好的激励效果。

四、80后员工非物质激励对策

1.文化激励

针对80后个性特征，企业文化所营造的积极向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力。过去的计划体制讲求集体利益高于一切利益，其他利益必须服从集体利益，这种体制下的企业管理强调纪律约束、服从大局、步调一致、利益平衡、道德奉献，从文化上看，具有更多内部制约的性质。而市场体制下的企业管理强调的是市场激励、责权利统一、利益驱动、个人价值实现，文化上具有更多内部激励的性质。根据80后员工群体价值观的特征，找到公司价值观与员工价值观相融合的地方，谋求集体利益和个人利益的共赢，员工保留自身个性才能促进组织的多样性，有助于团队活力和效率。

2.岗位激励

针对物质激励存在的不足，可以有以下几种尝试：一是及时的小幅加薪，抵挡住外面的高薪诱惑——通过加薪向该员工传递公司对他的关注和重视，让他没有“骑驴找马”的冲动（此为物质激励手段，在此不展开叙述）。二是对于业务很强的骨干，给予他一个新的平台，让他带领团队创新，贡献自己的智力资源。由于刚刚当上领导者，新鲜感会持续1-2年，此时他的激励重点是社会认同。在此期间，只要上级充分授权、过程辅导及激励到位，员工会任劳任怨、激情地带领团队向前冲。三是实行员工轮岗制，定期进行岗位轮换，确保岗位的“新鲜感”;同时也是通过轮岗为企业培养综合型管理干部。四是实行干部公开竞选任命体系：公司空缺管理岗位都会向全公司公开竞选，通过公开竞选方式选拔合适干部。

3.职业生涯规划激励

针对80后员工职业化取代企业化的特点，根据企业和员工共同发展的理念，可以通过帮助员工进行职业生涯规划，使公司与员工建立长久合作关系。疏通员工的职业发展通道，使员工清晰地看到自己的努力方向。如公司对青年员工实行的导师制，聘任资深领导、专家做导师，充分发挥导师在职业生涯中传、帮、带的作用，让青年员工更快掌握自己的今后职业生涯所需的技能，明确公司、岗位对自己的要求和期望。

4.培训激励

对员工的培训，从80后经济型的价值观来看，是他们积攒今后职业生涯所需技能的一项隐形收入，因而受到欢迎。根据马斯洛需求层次定理，80后知识型员工对于高层次的培训是存在需求的。新员工试用期内（入职第1年）是学习投入阶段，在此阶段，员工对公司基本不创造明显价值，相反，公司还要投入人、物、时间对他们进行培养。如果员工能顺利度过前两年，应该说公司对该员工的投资基本上盈亏平衡了。所以公司需要更注意培训成本控制，针对不同的岗位，对于低流动性、高替代成本的员工，可以投入更多的经济和时间成本，或者培养高流动性、低替代成本的员工，避免过高的离职率对公司造成负面影响。

参考文献：

[1]张小雪.关于80后新型员工的非物质激励研究.长春：东北师范大学，2009.

[2]何聚坤.试论21世纪人才的基本素质.开封：黄河水利职业技术学院报，2003.

[3]加里·德斯勒.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，2012