房地产开发项目工程成本预算管控及决算管理

建立项目全过程预算动态控制管理，强调计划与控制，强化项目利润控制。在项目可研阶段科学进行利润测算，项目立项后总体预算中精准确定利润目标值，在工程实施过程中定期进行利润估算值同利润目标值的比较，及时发现偏差，采取有郊措施加以控制。项目竣工结算中，对利润控制进行总结，形成后续开发的参考。抓住房地产项目全过程的利润控制管理这一条主线，才能真正搞好工程预算管控及决算管理。

1 如何进一步完善全过程成本动态管理。

一是抓好项目可研阶段投资估算。主要测算项目预期收入、成本费用、预备费用，确定项目投资收益；分析投资回报率、评价存在风险，比较投资回报率是否高于社会平均水平，确认项目可行性后再行立项。二是抓好全过程动态预算编制。

1.1 投资估算编制

项目立项决策时，要求项目周期全过程各参建部门，按照地块规划指标的要求，根据以往工程积累的经验、工程所在地的工程造价指标、当地地产市场行情等预测全过程成本费用、销售收入等，充分考虑影响各类成本变动的不可预见因素，确定风险范围值（5%-10%），锁定可实现利润指标，项目立项。

成本费用包括：土地及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、公共配套设施费、开发间接费、期间费用、税金等。将预测成本费用分摊到规划预计可销售面积中，测算出单平米销售价格底限及预计可实现的利润。作为下一步编制单项工程动态预算的计划目标及决算管理的依据。

1.2 动态预算编制

项目开发期间，按照开发流程，将成本分类，各归口管理部门按照全过程工程计划进度节点，编制各自部门的资金使用计划（考虑并体现不可预见费用额度），上报项目成本（预算）管理部门汇总，管理部门按资金投入时点，制成财务现金流出图（或表，可以做为各层级资金审批的依据），测算至有销售资金回流重要结点时的资金投入总量，反复调整各类成本指标及销售计划，测算并确定总投资回收期及利润。使利润指标符合立项时成本及利润目标值。

预算按月及时更新调整，定期比较已经发生的成本资金投入、预计发生的收入、成本情况。各类成本只可在立项估算额度（风险范围）之内进行调整，并报主管部门审批；原则上总成本不得超过投资估算值，如果超出原批准投资估算额度，需及时分析超额原因，及时调整压缩成本，纠正偏差，及时调整利润指标，分析风险可控程度等。

如遇不可抗力及政府性收费等重大调整，及时报主管部门决策审批。不能按预计周期完成清盘的工程项目，由项目公司视具体情况，对未售完产品及期间将发生的各种费用，制定处理方案上报主管部门备案。

2 成本管理重点控制要素

成本组成中需重点控制的主要有建安成本、资金成本、管理成本、销售成本。

2.1 建安成本控制

（1）建安成本管理关键源头是设计。产品设计图纸，必须要求设计单位各专业设计配合到位、保证各分部工程间的设计衔接流畅，不能有过多次的修改而使工程建设过程中变更过多（可以在设计方案比选或签订设计合同时，约束允许设计变更发生的金额）。产品设计，要在保证使用功能、结构安全、预期外观的前提下，充分考虑项目后期的运营成本，例如地源热泵、新风系统、中内空调等。逐步、适时推行限额设计（如指定钢筋、砼含量，设计变更限额指标等），实现设计方案招标，设计多方案优选等办法。涉及到后期运营成本费用的分部工程，需项目部组织专家论证，主管部门参与决策。

（2）对于专业分包工程（如防水工程、外檐保温及涂料、门窗工程、土方工程、精装工程、园林绿化等），要放到整体成本综合体系中考虑。合同中明确分包配合费等，分清总包与分包的责、权、利界限。

（3）如需甲供材料，要合理策划甲供材料方式。对于造价高、技术复杂、容易计量的设备，如电梯、风机、水泵、配电箱等宜采用甲供形式；对于造价较高、技术成熟、工程量大、损耗大、但不易计量的材料，如电线、电缆、管材、母线、喷淋头、阀门等宜采用甲方指定品牌、厂家、单价，乙方采购的形式；对于工程量小，价值较小、比较零碎的材料设备宜采用甲方限定价格、乙方自行采购的方式。对于具垄断性质的工程项目，如水、电、气等要尽力进行公关协调，最大程度降低造价。对甲供的材料、设备，在总包合同中约定好保管责任、保管费用及清点交接的手续。

（4）建筑安装工程使用专业的计量计价软件，预算并摸清各单项工程、单位工程、分部、分项工程的实体工程量，以及相应的措施费、施工企业管理费、施工企业利润等可竞争性清单费用。

（5）工程洽商变更的管理流程要按照管理部门下发的《工程管理作业指导书》。现场签证及设计变更，需列清事由、工程实物量及其价值量。建安工程预算中分部工程的工程洽商、现场签证的变更估算费用总额在10万元（含）以上的，需经项目部上报管理部门审核审批；分项工程工程洽商、现场签证的变更估算费用总额在5万元（含）以上的，需经项目部上报管理部门审核审批；洽商变更费用当月核算结清，须与工程进度款同期支付，及时预测变更对总成本的收益影响范围。

2.2 资金成本控制

以目前项目的运行模式而言，影响资金成本的主要因素有：资金投入的时间、投融资方式等。比较多种筹资方式，选择资金来源，进行资本结构决策。合理确定内部收益率指标、折现率、分析比较投入资金的最佳时点，做好财务评价工作。

2.3 管理成本控制

强化全员成本意识，控制不合理开支，合理配备项目管理人员，培养具备一定“综合能力”的管理人员，逐步实现项目成员直接管理工程项目。

2.4 销售成本控制

目前营销费用在各项目成本中都占有相当的比例，深入探讨项目的销售模式，控制与营销活动有关的各项费用支出非常重要。

3 工程竣工结算及决算管理

重大合同结算要引入第三方结算审核机构。重大合同结算结果，要上报主管部门审核。在工程结算阶段，各项目要严格审核单项工程所有合同、文件、工程量签单等，准确界定总价款、应扣款、进度款、索赔款等内容。项目达到清盘条件后，要及时启动“财务决算”工作，限时完成对投资收益进行核定，根据核定结果对项目经营班子进行考核。

工程项目决算综合反映项目从开始筹建到项目完成所使用的全部建设费用及投资效果。经过财务对项目的后评价总结，对项目决策、工程管理、投资效果、财务核算、税务策划、成本控制等都积累了一定的经验，为后续同类工程项目管理积累数据，可以实现各项目之间、外部项目与本部项目之间各类成本投入、资金使用、投资效果的纵、横向对比，为后期项目投资估算奠定良好基础。

［1］周道胜.“三全”成本管理基础篇［J］.中国印刷，2002（01）.

［2］陈建国.工程计量与造价管理［M］.同济大学出版社，2000.