精细化管理是面粉企业做大做强的必由之路

2018-02-15刘春光

现代面粉工业 2018年2期

刘春光

江苏省粮食科学研究设计院南京 210012

改革开放以来，我国粮食行业得到了迅猛的发展，现代化工业体系已经形成。小麦粉加工的科技水平、装备水平、主要经济技术指标以及产品品种和质量等诸多方面已经接近或达到世界先进水平。尽管面粉加工技术装备水平较高，但面对激烈的市场竞争局面，一些企业经济效益并不是太好，从微观层面上来讲，很多企业的规模化生产、集约化经营仍有待提高。

管理是一种生产力，而且是越来越重要的生产力要素，这已被国内外的长期实践所证明。对于管理的任何形式、任何层次的忽视，都会造成社会生产力资源的浪费和破坏。美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明：在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。

管理也是一门科学，它随着社会经济的发展而发展。精细化管理是随着市场经济的发展而产生的一种企业管理科学，是现代企业管理的主要发展模式之一。在先进理念指导下，对企业采取科学的精细化管理，培养高强凝聚力的团队精神，保障企业各项工作高效准确，提高企业的运营效率、整体价值和员工个人价值。

1 精细化管理的内涵

精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

“精细化”是由日本的企业在20世纪50年代提出的，其中，最为知名的是日本丰田公司的精细化生产以及美国戴尔公司的“零库存”管理等。精细化是在现有规范化的程序、部位、环节上的行为或者状态等向更加精细、更加细致的方向发展，精细化后形成的标准或者规则将会成为更高层次上的规范。精细化管理的理念在20世纪90年代被引进到中国，它是指一种高效、务实、集约生产经营模式，是细节管理的一种体现。海尔集团的OEC管理模式是精细化管理在中国企业成功应用的结果。

汪中求等著的《精细化管理》阐明：精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

精细化管理通过规则的细致化、标准化和系统化，运用程序化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。具体工作做到“四细五精”，“四细”即：制度细分，以各部门的岗位职责为依据，对管理制度进行统一制定，确立完善的管理体系，认真落实员工岗位责任和相关制度；环节细分，对任务分配、绩效目标设定、决策下达、战略目标制定等管理环节进行细分，使其落实到各部门员工；职责细分，建立健全管理岗位的职责体系，对岗位责任加以落实；目标细分，根据客户需求目标和经济市场对产品进行明确定位。“五精”即：精密、精通、精品、精髓、精华。精密是指企业与客户和市场之间的密切联系、各部门之间的协作配合；精通强调市场流通和客户的渠道；精品则指产品质量的精品特征，旨在增强企业的市场竞争力；精髓指的是企业管理理论的全面运用；精华是指企业精神及文化的贯彻。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等，其目的是以最小的投入，达到最大的产出。

企业实施精细化管理，必须着力解决好员工观念、制度创新和执行力等问题。

2 充分理解新时代企业进行精细化管理的必要性

2017年10月18日，习近平同志在十九大报告中强调，中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。

当前市场经济的竞争日益激烈化，企业发展困难大，企业间竞争表面上体现在产品利润和市场份额，实际本质是企业管理模式的竞争。精细化管理模式对当前企业发展和生存来说，可有效地推动企业和市场的全面和谐发展。企业管理必须也必须适应社会变革，精细化管理模式是时代发展的产物，也是当前企业积极运用和创新的主要的管理模式，对企业的效益提升和企业的未来发展都具有积极的意义，具有客观的必然性。

2.1 精细化管理有利于促进组织机制的创新

在企业管理中，必须有效地发挥人力资源的最大效用，保障企业安全平稳发展，提高企业的整体效益。但在部分企业中，传统的管理理念在一定程度上束缚了企业的发展，一些企业由国营企业改制成民营企业，体制发生了变化，但改制时，国家考虑平稳过渡，照顾了很多人与事，回避了很多矛盾，造成改制后的企业仍然存在机构臃肿、岗位虚实、以人定岗现象，与现代企业管理制度严重不符。一些企业所有权与经营权没有分离，人浮于事、得过且过现象非常普遍，不利于企业发展方面的因素有很多，与现代企业制度（产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学）严重不符。现代企业制度并不仅仅指企业组织形式本身，实际上是指适应现代市场经济体制的企业的产权制度、组织制度、管理制度、领导制度、财务会计制度等统称。其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。企业要通过建立与完善委托代理机制，在降低摩擦成本与代理成本的前提下，发挥制度的帕累托效率。在市场竞争越来越激烈的今天，粗旷式生产经营模式已经没有出路，企业必须做精做实。所以对企业管理要求越来越高，精细化管理的方法有助于这些矛盾的解决，有利于促进组织机制的创新。当实现了所有权与经营权分离后，管理才能更加有效，不论是企业人才队伍建设，还是企业资源利用效率，甚至企业的各种创新活动，都有可能达到精益求精，促进企业的凝聚力和创新力提升。

2.2 精细化管理是提高企业执行力的必然要求

精细化管理是在规范的企业运作和明确的企业管理目标基础上，进行的细化管理和创新方式，保障企业的各项管理办法精确到位，提升企业的发展和管理效益，最终提高企业的经济和整体效益。所以，在企业的管理过程中，需要积极地加强企业的团队协作，有效提高企业的执行力。所以说，企业的精细化管理是企业执行力提升的必然要求，对于企业的管理具有举足轻重的作用。

2.3 精细化管理可以促进企业和谐平稳发展

制度面前人人平等，一切靠规则来说话，没有人拥有特权，将权力装在制度的笼子里，实现自我约束。精细化的管理模式促进了管理的过程细化，保障每一步管理工作的科学化，杜绝随意性。同时，通过精致的管理办法和管理理念，促进企业成员的价值取向雷同，防止内耗、摩擦、不配合，人际关系简单化，有利于企业的内部和谐统一，提高企业的凝聚力和竞争力。通过管理制度不断创新和完善，有效地保障了企业的管理模式跟上社会的整体步伐，提高市场适应能力和市场竞争能力，保持企业长足发展的动力。

2.4 精细化管理有利于促进企业创新和实现顾客满意

以顾客需求为关注中心是市场经济的核心，也是ISO9000质量管理体系的首要质量原则，多年来，一直是发达国家企业管理的第一观念，精细化管理通过过程方法精准定位、细化目标、量化考核、注重细节实现产品质量和工作质量精益求精。管理中每个部门和岗位的工作职责都规范清晰有机衔接，工作标准高、要求严，做到尽善尽美，目标任务进行层层分解，指标落实到人，目标考核做到定量准确、及时、奖惩兑现。最终实现产品和工作持续改进，不断创新，实现顾客满意。

3 某面粉公司实施精细化管理的具体做法

某面粉公司原是一家国营企业，本世纪初改制成民营企业。该企业现有日处理小麦400吨面粉生产线两条，年可生产面粉16万吨，是国家农业产业化龙头企业。在企业发展过程中，得到了国家粮食部门的重点扶持、基础条件较好，集粮食储藏、面粉生产于一体，是集科、工、贸于一体的综合性现代化企业。面对激烈的市场竞争环境，该公司积极探索、主动应对，深入开展精细化管理，取得良好的经济与社会效益，使公司逐步走上规范化、标准化、科学化的经营发展之路，为面粉企业精细化管理的实施树立了典范。

3.1 实施精细化管理前期状况

2001年改制时，该企业拥有一条意大利进口的日处理小麦400吨面粉生产线，年可生产面粉8万吨，改制前，企业产销两旺，不仅当地市场占有率保持80%，而且面粉畅销上海、广东、浙江等沿海发达城市。由于较好的基础条件，所以被选为市重点改制企业，仅仅用了半年时间就顺利完成改制工作。改制后，企业管理格局没有太大变化，所设组织机构、管理人员基本照旧，产权所有者负责生产经营工作。但是好景不长，正当该企业还处于沾沾自喜的时候，市场发生了很大的变化，人们对高精度面粉的需求量提高很快；加上行业竞争对手发展速度迅猛；然而，该企业却忽视创新和产品质量的提升，守着固有的管理模式不放以及管理思想滑坡松懈，多次出现面粉水分超标、含砂超标等质量事故。很快，企业良好的生产经营格局被打破，效益逐年下滑，2003～2005年出现较大的亏损局面。

面对如此困境，该公司董事会进行多次开会研究，排查问题寻找解决方法。最终决定请企业管理服务中介机构进行诊断治疗。中介机构经过近二个月的调查研究，建议企业全面推行精细化管理模式。

3.2 实施精细化管理主要措施

3.2.1 彻底变革组织结构

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的层次、部门、岗位、职务、人员、职责、职权及其相互关系所做出的制度性安排。改制后，组织结构包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面不但没有减少，而且还增加一个层次，既有董事长，又有总经理，副总经理有四位，还有专职副书记、工会主席，职能部门有12个科室（生产车间、设备科、采购科、销售科、成品检验科、原料检验科、仓储科、财务科、保卫科、行政科、公司办、宣传科），此外还有团委、工会等部门。尽管企业规模不大，但企业总人数达到350人，中层以上管理人员就有32人。企业采取全员计件工资，所有人员工资全部与面粉产量挂钩，同一级别，不论岗位，工资一样。如此庞大的管理机构和人员设置，不干事的人整天乱转，照拿钱还说闲话，甚至吃里扒外，导致部分关键岗位工作人员意见很大。为了追求产量，产品有问题不好销时强行要求中间商提货压库，收购原料时把关不严，质量无法控制，采购科说了算，小麦中杂质含量多的时候达到8%，造成清理困难，产品质量不合格，销售管理方面，存在呆账死账。

按照中介机构的建议，遵循“因岗设人”的机构设置及人事任命原则，进行了人事改革，精兵简政、减员增效，杜绝一岗多人、人浮于事现象的发生，并对公司中层以上领导干部进行了重新竞聘上岗，同时对非生产性岗位进行了精简。变革组织结构方面，管理层次上设立董事会，由董事会聘请非股东总经理一人，副总经理减少为3人，其中一人负责生产、一人负责供销、一人负责质量和其它所有工作，由总经理聘任。部门设置上设立生产、供销、质量、财务、综合科，原先部门的工作分解到五个部门中，对冗余机构进行精简，每个科室只设立一名负责人，中层管理人员只有9人，也由总经理聘任。除董事长外，确定领导人员和科室后，实行定编定岗，所有人员采用竞争上岗方式，由总经理聘任，精选管理人员。对所有未上岗人员实行一次性买断处理，拥有企业股份的下岗员工参与年终分红，并确保不低于银行2倍利息，在岗持有股份的员工按实际利润分红。精简后，企业总人数只有150人。

3.2.2 细化管理制度严格考核兑现

全面梳理现有的管理制度，按照“有效、管用、实用、可操作”的原则。对原有的制度进行汇编。并按照“缺什么就补什么，有什么不适应就调整什么、完善什么”的原则，有针对性的补充完善相关管理制度。做到凡事都要有制度，凡是制度都必须严格执行，凡是执行就要严格考核，凡是考核了就要奖惩兑现，形成特色的严格管理，严格要求，严格考核的制度管理机制。2006年以来，共陆续制定和完善管理制度111项，主要包括劳动人事管理制度10项，生产管理制度38项，质量管理制度20项，设备设施管理制度10项，安全与环境管理制度12项，人事管理10项，供销管理制度20项，绩效考核管理16项。制定和完善工艺作业规程管理55项，其中设备操作与维护保养35项，工艺操作标准10项，过程控制标准10项。

在人员管理方面，有《关于招聘录用公司管理人员规定》、《员工培训的制度》、《员工调动审批规定》、《员工录用规定》、《职称评定以及晋升办法》、《员工工龄津贴发放办法》、《关于提拔招聘管理人员的奖励规定》等10项。

在生产作业规程管理方面，有《关于制粉工艺技术管理的规定》、《关于产品、副产品质量的标准规定》、《关于包装质量规定》、《关于每小时经济技术指标检测规定》、《关于剥刮率、取粉率检测规定》、《关于生产现场清洁卫生管理规定》、《关于成品重量标准和检测规定》、《关于设备、维护修理管理规定》、《关于车间主任日常检查工作规定》、《关于班长日常检查工作规定》、《关于打包组长日常工作规定》等55项。

在质量管理方面，有《关于日、周、月产品质量分析会规定》、《关于原料质量检验与接受规定》、《关于车间原料、在制品、产品等质量检测检查规定》、《关于产品销售管理规定》、《关于市场反馈问题及时处理的规定》等20项。

在工作细化方面，关于日、周、月产品质量分析会就规定：每天上班时，产供销负责人必须会面，对前一天产供销情况进行沟通，会办有关事务。每月初召开一次产品质量分析会，全体中层以上干部和所有生产班长、销售员、采购员、质检员参加，分析上月产品的生产、销售，原料供应等质量数量等情况，并制定本月计划。在质量管理方面，品管部为最高权力行使机构，对原料、产品、副产品质量完成情况实行一票否决，其他任何人质量方面没有特权，不得干预品管部工作，并由品管部对有关部门进行质量绩效考核。

在绩效考核方面，公司成立考核领导小组，对各部门的生产经营管理工作进行考核，并对部门的内部考核进行监督和审核。首先是强化对领导干部的业绩考核，公司副总经理级别以上领导干部的业绩考核，由总经理办公会集体考评；部门及领导干部的业绩考核，由公司成立业绩考核领导小组，负责考核体系的构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督部门考核工作。其次是采用三级考核管理制度，即公司对车间、车间对工段、班组；班组对员工进行考核。通过日常考核、月度考核，加大对各部门的绩效考核力度，每周、每月对工作进行考核、督察，并将考核结果及时向全公司通报。在考核细节方面有重点、有关键点，如生产上主要对班组的产量目标、质量目标、成本目标、安全生产目标、设备管理目标、文明生产目标的完成情况进行考核，将绩效与薪资有机的结合，提升了员工的工作积极性。通过激励杠杆，充分调动领导干部的积极性，挖掘工作潜能，发挥管理和服务职能，更好地为公司发展和生产经营服务。

考核的基础是将公司各种目标进行分解，指标到班组和个人，让所有工作人员人人有责任、事事有担当。为提高企业效益，真正实现责、权、利对等，人、财、物优化配置，公司先后制定了《生产管理考核办法》、《职能部门及公司领导绩效考核办法》、《经营管理考核办法》，对各部门进行考核，有效地提高了各单位的工作效率。

如生产部门的绩效考核管理中既有对生产的产品质量（产品合格率、灰分指标、面制品评分等等）完成情况考核，又有生产效率指标完成情况（如好粉出率、可食用面粉出率、还原率、吨粉电耗、功率因数、停机率等）考核，还有安全生产、计量管理、现场管理等各方面考核内容，确保整体工作全面推进，管理精细，既抓住重点、中心工作，又不留死角空白。

3.2.3 规范管理体系注重产品质量和安全生产

质量是企业的命脉，在国家法律允许的范围内，企业的一切经济活动由市场决定。

为了加强企业管理，提高产品质量，增强市场竞争能力，建立系统化、规范化、制度化的管理体系，公司于2006年初开始建立ISO900l质量管理体系和安全生产标准管理体系，ISO9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意度。ISO9000为企业提供了一种具有科学性的质量管理和质量保证方法和手段，可用以提高内部管理水平；使企业内部各类人员的职责明确，避免推诿扯皮，减少领导的麻烦；文件化的管理体系使全部质量工作有可知性、可见性和可查性，通过培训使员工更加理解质量的重要性及对其工作的要求；可以使产品质量得到根本的保证；可以降低企业的各种管理成本和损失成本，提高效益；为客户和潜在的客户提供信心。安全生产标准化，是指通过建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人（人员）、机（机械）、料（材料）、法（工法）、环（环境）、测（测量）处于良好的生产状态，并持续改进，不断加强企业安全生产规范化建设。包含下列内容：安全生产职责、安全生产投入、文件和档案管理、隐患排查与治理、安全教育培训、特种作业人员管理、设备设施安全管理、建设项目安全设施“三同时”管理、生产设备设施验收管理、生产设备设施报废管理、施工和检维修安全管理、危险物品及重大危险源管理、作业安全管理、相关方及外用工管理，职业健康管理、防护用品管理、应急管理、事故管理等。

按照两个体系实施要求，出台了贯标实施方案，对各项工作进行规范化、标准化、制度化管理，为持续不断的提高产品质量美誉度和完善公司产品结构提供保障，扩大公司产品在市场上的份额，从而满足客户需求。在管理现场，一律挂牌管理，责任到人，建立管理档案，提高全员意识；对生产全过程进行全程监控，各原辅材料、工艺技术执行、设备运行等各项指标进行在线监控，发现问题及时处理。

小麦质量是面粉产品质量的基础，起到了关键性作用。为使采购工作更加程序化、规范化、合理化，公司制定了物资采购管理办法，具体包括采购质量管理、价格管理、计划管理、信息管理、供应商管理等，并对采购部门制定了详细的考核办法，优选原料供应商，有效地提高了保障能力，稳定了物资供应。

加大对产品质量管理的考核力度，以质量标准为指针，严格实施IS09001标准对公司各层次人员的要求，通过培训学习，苦练内功，更新理念，不断提高责任心、业务素质和管理水平；严格贯彻执行“精良设备、精湛工艺、精心制造、精益求精”的质量方针；保质保量的完成“产品一次交验合格率99.5%，产品出厂合格率100%，顾客满意率95%以上”的质量目标。各部门负责人是其部门质量第一责任人，严格按照公司制定的三级考核制度层层落实质量责任制，并严格制定生产过程的各项质量控制标准，加强监控，形成领导重视、职工自觉、全员争抓管理建设的新局面，确保产品质量检验合格率达到99.5%以上，安全生产无事故。