设计单位牵头的EPC总承包项目风险管控

2018-02-14孙伟

建材与装饰 2018年48期

孙伟

（江苏纬信工程咨询有限公司江苏南京 210014）

以往的统承包模式当中，材料和工程的设备一般都是项目总承包公司进行采购的，然而业主能够对一些工程设备以及特殊材料具备一定的采购权，EPC管理下，承包商工作的范围主要涉及到工程材料与设备采购，还有施工的整个过程以及竣工，还可以在交付的时候及时运行。

1 存在的风险问题

1.1 不能明确业主的责任

以往模式中很难对业主的责任进行集中化划分，不能明确地指出。对于EPC工程的总承包模式来说，虽然一直是五方主体的责任不发生变化，总承包的企业还是需要承担总体责任，一旦工程涉及到勘测和设计与采购以及施工的问题，那么总承包就要承担一定的责任。在传统模式的基础上，设计施工的过程中会发生扯皮问题，EPC模式基础上的问题扯皮是在总承包的范围中出现的，必须要总承包进行内部把控以及管理，因此，对于总包管理制度和核心能力与人员专业提出较高的要求。如果不能很好地把控，所产生的风险就要由总包单位进行负责。此时，就需要分包和分包以及分包和主体施工之间协调管理有效地对接，一旦出现疏忽，势必会造成索赔。

EPC总承包的职能就像是房地产企业的工程管理，在牵头和配合与协调的过程中进行操作，就该层面分析，和地产项目的管理相比可以说是如履薄冰，房地产商能够在地产升值过程中提高销售高利润，在管理中出现的一些额外费并不属于过程控制的核心问题，地产项目的管理团队非常成熟，可以划分职能，这是真正的业主，管理权威是绝对的。

EPC工程管理的利润是从管理费当中对管理成本进行扣除之后的结余，管理成本的控制和工程管理之间的成效是反比的关系，EPC工程的管理不能出现工程实体索赔的费用，然而其责任风险还是一直存在的，在现实当中的EPC的工程管理只是具有一些微权力管理，和自身责任之间并不能完全地匹配。

1.2 运营中难以实现最大化的效益

最理想的状态就是效益最大化以及高效率问题，特别是设计单位的工程总承包的单位在具体运营中难以实现效益的最大化。主要原因表现在以下几点：①不能实现有效地自身设备的采购；②对设计进行优化的好处主体是指施工单位；③通过多项分包对风险进行控制。好的管理是在企业职能部门和项目部门有效配合的前提下，项目部所配置的专业人员非常少，缺乏专业性，职能部门缺乏针对性的服务，难以实现高效率的管理。

1.3 不能实现总价的有效控制

对于业主来说，总价可控和造价可控是可行的，但是对于工程总承包的单位而言，很难实现总价可控的目的。在设计限额层面中的意识非常缺乏，并不能有效地控制价前期工作，总是会造成施工中的超额问题，在有些时候是比较晚的。在设计过程中还是需要有一定的造价余量，不能做到满打满算，产生的风险非常大。

1.4 管理比较粗矿

工程EPC总承包单位在具体工作中的监理业务非常多，实际管理工程总承包的业务过程中，会出现对监理管理的模式思维进行借鉴的问题，然而监理管理是非常粗犷的，具有非常大的管理弹性，其所要从承担的违约责任占到其监理费的百分比。在EPC总承包单位的管理过程中，工作的精细化要求非常高，工程实施中的所有点和所有问题都是会寻找针对性的管理者负责的，除去总包责任之外。

2 风险管控的策略分析

2.1 提高风险预测以及防范意识

对于合同风险的预测以及防范来说，必须加强相关人员在这一方面的意识，这是企业提升经济意识和法律意识的一种综合体现：①提升项目管理人员的合同管理培训力度，提高其风险预测能力；②要全面理解FIDIC的合同条件和发包方合同中制定的管理程序等，可以让项目工作人员明确合同风险预防和防范的意义。

2.2 加强人员的配置

EPC总承包的项目管理具有一定的复杂的，同时，组织机构的层次也比较多，需要在项目经理的负责制前提下，加强合作协议和分包合同的制定，进而对工地进行统一的管理，结合分工合作的原则，明确划分不同部门以及岗位的职责。必须对现在的人才结构进行合理地规划，在以专业知识的基础上，应用在工程的施工过程中以及项目的管理中，有效地培养管理人才。主张在工作当中逐渐简化复杂的问题，并程序化复杂的问题，制度化会疏忽的一些问题，促进工作效率的提高。

2.3 加强设计文件的有效把握

EPC项目中非常重要的一个问题就是设计，提倡承包商所提交的所有设计文件，如果和合同的要求不符合就不能进行反复报批，不但会导致承包商的工作人员出现不良情绪，同时，还会使得设计人员的工作量逐渐增加，时间延长以及工期延误的问题发生，需要承包商进行负责。所以，工程设计的过程中，必须准确地把握并理解合同的要求，能够在各种规范以及标准体系中尽可能地寻找沟通的桥梁，编写文件的过程中需要尽量地结合自身经验以及业主意愿要求，并对业主心理状态进行提交，尽可能审核报批文件，降低报批的反复性。

2.4 严格地落实合同的交底制度

一个专业的合同执行必须有针对性地管理人员，分层次开展合同交底的工作，并对合同的背景和工作范围与目标以及合同执行的要点进行制定，对各种意见以及建议进行整理，不断修改并完善执行的实际计划和管理的程序以及管理的对策等，并且通过书面形式进行记录，为合同的有效管理做好准备。

2.5 制定设计标准

招标或者是议标时期，业主需要为项目制定预期目标以及功能要求，很容易空洞地表达。承包商需要根据合同要求设计工程，必须要满足业主的功能要求相符合，在确保工程结构与系统安全性的基础上，要进一步优化设计，尽可能地降低工程量和成本。当业主要修改方案时，就会导致费用增加以及工期不断延长，工程的承包企业需要在第一时间向业主索赔。

2.6 加强材料设备的采购风险控制

采购设备采购以及储运的过程中，供货商的供货会发生延误情况，或者是采购设备存在缺陷，最终由承包商进行负责。在招标采购的期间，承包商需要在技术上以及交货过程中对供货商履约的能力进行分析，另外要求供货商承担所有的违约责任。因为EPC合同当中设备与材料费用占到整个工程投资的多半比例，一旦出现风险势必会带来严重的损失，所以，必须强制性地进行高保障。