我院实施精细化管理的实践与探讨

2018-02-13卢言瑶肖金岩王芹临沂市人民医院山东省临沂市276003

现代医院管理 2018年2期

卢言瑶，肖金岩，王芹(临沂市人民医院，山东省临沂市 276003)

精细化管理源起于工业时代，是社会分工精细化以及服务质量精细化对现代管理的必然要求[1]，它建立在常规管理的基础上，却又将常规管理引向深入[2]。我院自2011年开始准备新一轮医院等级评审时，就初步探索实施精细化管理，经过近几年的实践，成效日益明显。

1 背景意义

1.1 理论背景

精细化管理是一种基本理念，更是一种文化，“精、准、细、严”[3]是其主要原则。其实质是通过对战略和目标进行分解、提炼、细化、落实，从而使医院战略规划得到有效实施并发挥作用，能够有效提升医院的整体执行力[4]。对改善服务流程、提升服务质量、增进社会满意具有重要作用。

1.2 实践背景

科学化管理包括规范化、精细化、个性化三个层次[5]。我院自2011年开始准备新一轮医院等级评审时，紧紧围绕“规范化”做了大量卓有成效的工作。2013年正式通过新一轮医院等级评审后，医院不断完善优化管理创新举措，整体推进改革和发展。当前，结合深化医改、法人治理结构、近三年医院工作计划执行落实情况、医院改革发展现状等背景，医院在继续坚定不移、有序推进科学化管理的基础上，逐步向第二个层次“精细化”迈进。2017年医院采取“以全面深化改革为统领、以精细化管理为主线、推进医院科学化管理迈上新台阶”的主题思路，全面推进各项改革发展任务实现新跨越。

2 具体实践

2.1 开展精细化管理培训

在院领导层面，定期开展精细化管理研讨，每个院领导根据分管工作，查找问题，分析原因，以精细化管理理念为标准，制定解决措施并督导落实到位；在中层干部层面，与上海交通大学合作开设为期一年的精细化管理高级研修班，培育符合医院发展需求的复合型管理干部；在员工层面，充分发挥医院内训师作用，开发精细化管理培训课程，对全院员工分系统、分层次培训。

2.2 实施精细化管理项目

各职能部门、各临床医技科室以“精细化管理项目”为抓手，将日常工作纳入精细化管理体系，用精细化管理理念指导落实每一项具体工作任务。职能部门结合医院运营管理及部门管理中的关键环节，制定1～2项年度部门精细化管理项目，临床医技科室结合科室运营管理、质量管理、病种结构、手术级别、临床路径、药占比、材料占比控制等关键环节制定1～2项年度科室精细化管理项目，将项目以数据、指标、流程等方式予以分解量化，明确执行措施与完成时限，并将完成情况纳入综合目标考核，形成管理闭环，切实规范管理行为，向精细化管理迈进。

2.3 应用精细化管理工具

引入疾病诊断相关分组(DRGs)、以资源为基础的相对价值比率(RBRVS)等精细化管理工具。自2015年4月我院开始启动DRGs研究与应用工作，通过夯实DRGs在体系建设、学习培训、病案首页管理、绩效评价研发等方面的基础工作，逐步将DRGs应用于临沂市DRGs质控中心、学科评价、医院绩效考核与分配、医保费用管理、科室综合目标考核、科室标准化评价六大领域，目前已基本形成DRGs应用常态化工作机制。

开展数据统计评价。我院于2016年成立数据统计与评价中心和疾病诊断分组与病案评价中心，在医院数据集成平台的基础上，建立医院决策支持平台，积极对医院各类运行数据进行挖掘、分析、评价和使用，促进数据提取结果的准确性和客观性；同时运用DRGs、RBRVS等管理工具，对疾病诊断分组、病案质量、医疗质量与安全数据等进行分析评价，深度分析各项监测指标，挖掘内在联系，及时为医院精细化管理提供决策参考。

2.4 提升临床精细化运行水平

实施主诊医师负责制。由一名主诊医师带领几名主管医师、经治医师组成主诊组，根据科室亚专业分组、专科专病发展、床位数需要，全面负责住院病人的入院、诊断、治疗、手术及出院随访，进而达到全面提高医疗质量与安全、强化医疗特色、优化人才结构、完善人才培养激励机制、调动医务人员积极性的目的。

开展多学科协作诊疗(MDT)模式。成立医院MDT中心，制定《MDT组织和实施规范》，明确MDT成员、职责、会议制度、决策标准、临床监管，通过组织召开现场会议、外请专家现场指导或远程视频交流等MDT的开展，促进医师诊疗水平提高，增强各科室的相互交流和团队协作，更好地整合各科室专家资源为患者提供更全面的评估。

优化升级患者就诊流程。全面开展自助服务，运行自助设备百余台，实现建卡、充值、挂号、查询、打印、住院预交金缴纳、住院患者费用查询等自助服务基本功能。开通微信平台，实现充值、挂号等基本功能。开设预约平台，开通网站、电话、诊间等多种预约途径，实现门诊就医从传统模式向全预约模式的转变。

设立院长代表常设岗。在各院区门诊大厅显著位置增设院长代表岗，值岗人员代表院长行使职权，实行首接负责制，全权负责值岗期间的各种诉求和应急处理事项，统筹解决临床一线运行、保障、服务等方面遇到的问题，全过程跟进，直至问题得到妥善处置。

2.5 推进运营精细化管理改革

深化医院绩效管理改革。出台新一轮《医院绩效管理暂行办法》，充分发挥绩效管理在精细化管理中的杠杆作用，着力体现医务人员技术劳务价值，绩效管理和绩效考核分岗位实施，全院分为医疗、护理、医技、门诊辅助、行政、后勤六个职系，综合运用DRGs、RBRVS、关键绩效指标(KPI)、综合目标管理等评价方法，分岗、分科、分层考核。

构建全面预算管理和成本控制体系。设立医院预算管理委员会，配备专门人员，建设预算管理信息平台，逐步建成医院预算管理组织体系，定期做好预算执行分析；实施成本核算责任制，制定《全成本核算管理规章制度及流程》，做好全成本核算的事前预测、过程管理与事后控制。

2.6 实施人才精细化培养模式

实施以“人才树”为模式的全员培养与考核体系。出台《员工培养与考核管理办法》，明确员工职业化培养方向、目标和任务，实现员工培养与考核制度化、规范化、常态化；强化对现有在职人员的培养，出台各类别后备人才管理办法，为各类管理人才和中青年业务骨干提高管理水平和业务能力搭建平台；成立新职工培养与管理办公室，实现新职工培养与管理规范运行。

为临床科室主任配置兼职秘书。兼职秘书以行政管理人员为主，负责协助科室主任做好运营管理、文化宣传、沟通联络等工作，最大限度的把科主任从冗杂的日常管理工作中解放出来，全身心地投入到“医教研”核心领域，促进学科发展，同时有利于加强管理岗位人员培养锻炼，提升整体素质，促进行政临床有机结合。

深入推进内训师队伍建设。2004年选拔24名医院内部培训师赴新加坡国际管理学院进行培训，成为国内第一批医院管理与服务“黑带大师”；2012年与卫生部合作，选派25名资深院内培训师赴美国哈佛大学进行研修，在世界高级学府学习国际前沿的理论知识，了解国际医疗体系现况；2016年开展第二周期内训师遴选与培养工作，共计223人次参加，最终选出21名内训师参与医院精细化管理专题轮训工作。

3 初步成效

3.1 精细化管理理念深入人心

通过制定“精细化管理”全员培训计划，细化培训课程，持续开展不同层面的培训教育，让精细化管理理念和方法覆盖全院每一项工作、每一个岗位，渗透到每一名员工心中。在对精细化管理高级研修班的156名学员开展的调查中，精细化管理理念掌握率达到95%以上。

3.2 提升了医院整体执行力

目前医院共开展精细化管理项目74项，全院各岗位员工将精细化管理理念与工作实际紧密结合，用理念指导行动，探索应用精细化管理工具，增强了解决问题的能力，促进了医院各项政策及改革举措的落地，有效提升了整体执行力。

3.3 医院各项运营效能稳步提升

2017年，医院门急诊诊疗人数为300.04万人次，较去年同比增长12.38%；出院人数18.04万人次，同比增长6.06%；手术量7.54万例次，同比增长12.87%；平均住院日为7.99 d，同比下降0.57 d。

3.4 增强了医院核心竞争力

在精细化管理理念指引下，通过落实一系列临床运行机制改革、服务流程优化、人才培养等方面的举措，大力提升了医院学科建设水平，完善了人才梯队建设，切实增强了医院核心竞争力。2014年7月，成为山东省第一批省级区域医疗中心(共3个医院)。在香港艾力彼2016年全国地市级医院排行榜中列第11位。

4 讨论

任何新的管理理念付诸于行动并能见成效，都需要一个过程，而这个过程就是抓落实的过程，因此医院要推行精细化管理关键在于落实，而如何才能做到“关键在于落实”，我们认为可以从以下四个方面着手。

4.1 目标要精准

目标就是方向。俗话说“方向对了头，一步一抬头”，方向是否正确，决定了整个推行过程的成败，因此，医院推行精细化管理的首要任务是制定精准的目标。医院要在总结梳理近几年工作主题与实践基础上，制定明确的院级层面“总目标”，明确方向，同时各科室、各部门、各系统、各岗位，要结合科室、部门运营的关键环节和薄弱环节，围绕“大目标”制定切合自身实际的“小目标”，让目标真正成为指引科室、部门解决问题的航向标。