公立医院预算管理工作中存在的常见问题及对策思考

■寿敏燕

嘉兴市妇幼保健院

有道预则立，不预则废，医院预算是对未来经济活动进行有效规划，优化资源配置和提高资源利用效率的管理措施，同时预算管理工作也是做好医院内部控制，防范风险的重要组成部分。公立医院的医疗服务收费执行政府定价，药占比、耗占比、均次费用等各类指标均受政府约束，同时公立医院的财政性拨款日益减少，而民营医院的迅速崛起又成为了公立医院强有力的竞争对手，公立医院不仅要立足市场经济，又要突出它的公益性质，此时强调预算管理，合理配置各项资源，降低运行成本显得尤为重要。

1 公立医院预算管理工作现状及常见问题

1.1 管理者的预算管理意识淡薄，削弱了预算的作用

主要表现在：

1.1.1 医院领导对预算管理工作不重视，将预算管理作为一项上级财政硬性任务来完成，或是应付等级医院评审、主管部门检查而需完成的无效工作，导致预算从编制到执行、分析，至始至终都是财务部门在唱主角，相关责任部门也只是配合性的完成本科室的预算编制，医院领导在医院预算管理工作中角色参与不明显。

1.1.2 医院领导的不重视势必会影响到职能部门预算编制的科学性。预算责任科室在编制下年度预算时缺乏与院领导和业务部门的深度沟通,未能有效预见性的将下年度的收支业务全部纳入预算，预算编制粗略，导致在实际执行中出现较大的偏差。

1.2 预算监督管理流程有待完善

医院虽已经编制预算并将预算指标下达给了各责任部门，但是我们在实际费用报销支付环节缺少预算额度审核流程，导致有无预算并不影响经费开支，对预算的执行与监督均为事后监督，未能实现预算执行的实时和动态监控，预算执行过程中缺少相应的制约机制。

1.3 预算管理制度执行不到位，未能有效落地

尽管医院有较完善的预算编制、分析、调整、考核等管理制度，但实际工作中并未能按制度要求一一落实。我们的考核指标、考核内容和考核方法不明确，没有将相应的管理职责落实到每一个职能部门，没有对预算执行的情况进行考核，预算的执行结果与经济责任人之间缺乏必然的联系，导致预算考核制度流于形式，这也容易导致各职能部门对预算工作的不重视。另外在不影响财政预算控制指标的情况下很多明细业务支出超预算支出或无预算支出没有严格的调整追加程序，只是在部门内部预算范围内随意调剂，导致了预算支出的随意性。

1.4 医院预算管理缺少有效的信息系统支持，未能实现对收支预算执行情况的实时监控和数据提取

医院在反馈每月预算实际执行情况时要等到财务月结账完成并出具财务报告后才能对比知晓，而各科室想要获取本部门预算指标的使用情况时也需由财务部门手工统计后告知，导致很多信息的获取比较滞后并且容易出现数据不准确现象，大大降低了信息质量的时效性和可靠性。

2 强化医院预算管理作用的几点建议

2.1 提高领导者的预算管理意识，优化预算管理组织模式

预算能否真正发挥管理作用而不是作为虚设，医院领导重视是关键。预算管理不单单是财务部门的工作，预算从编制到执行、分析、改进都需要医院各部门、各人员、各物资之间的深度协作和协调，只有领导者高度重视并参与进来，才能为预算管理工作创造一个良好的环境。医院应根据本单位的具体情况，成立相应的预算管理决策机构（预算委员会或预算领导小组），由单位的负责人担任领导、主管领导及相关职能部门的负责人为成员[1]，主要负责审议和批准预决算草案，监督预算执行。财务主管院长是医院预算工作的主持者，负责审核有关预算管理的规章制度，向预算管理委员会提出预算草案并签署预算文件，监督医院预算的执行。财务科作为医院预算的专职管理部门，具体负责预算的编制、执行、调整和监督工作，各预算责任部门（包括医疗、护理、科教、人事、行政、后勤、设备、基建、信息等医院职能部门）是医院预算的责任主体，提报本部门年度预算建议，落实本部门的预算收入和支出责任。在院领导主持下，各部门各司其职又相互协作制约，充分调动预算的管理作用。

2.2 运用信息管理系统，实现预算执行情况实时动态监控

医院可以根据实际需求积极开发医院财务预算管理软件，将已下达的各职能部门的预算指标导入系统，而后在各项费用实际报销支出审批环节，由审核人将实际支付金额与预算指标进行核销，没有预算指标或超出预算指标的都不予核销，从而不会流转到支付环节。系统可以设置预警提醒，各职能部门都可进系统查看各自的指标使用情况，对于没有预算指标而须开展的项目则需通过预算管理委员会讨论通过方可追加进入系统。借助信息手段不仅可以解放财务人员繁冗的统计工作，大大提高工作效率，而且可以弥补支出无预算审核的流程空白，将事后监督反馈提前到了事前监督预警，大大约束了支出的随意性，提高了预算的刚性，使医院的财务支出始终控制在预算编制的范围内，避免资源浪费，促进医院经济效益的提升[2]。

2.3 严格控制预算追加调整流程，保证预算的严肃性和灵活性

预算的严肃性要求年度预算指标下达后，应严格执行，不准突破预算指标，但是往往工作中会出现不可预见的突发事件，这就需要预算有一定的灵活性。预算的灵活性并不代表预算追加调整可以随意进行，因事业计划和任务较大变动引起的预算调整，归口管理部门需提出调整申请报告，经预算管理委员会讨论通过后方可追加。预算调整应分清轻重缓急，合理配置资源。预算追加纳入部门预算考核范围，亦可约束责任部门在预算编制中更加科学合理。

2.4 建立健全科学合理的预算管理考核制度，并落地实施

预算考核是对医院预算管理实施过程和实施结果的考核和评价，对预算执行结果落实考核是促进预算管理不断进步，保证预算执行，提高预算执行符合率的有效约束手段，另外通过预算考核将预算执行情况与科室负责人、医院员工经济利益挂钩，可以最大限度调动员工积极性和创造性[3]。医疗机构应健全预算考核制度，明确考核标准、考核方法、考核内容和考核范围，定期（按季度、年度）将考核结果与预算责任部门及主要负责人的绩效考核相挂钩。考核应突出重点，重大项目、重点学科建设、大型设备购置等的预算执行情况应作为重点考核对象，对一些预算执行未达标的项目要分析原因，提出改进意见，由责任部门落实整改，预算监督部门要跟进后期持续质量改进情况。

3 总结

随着医疗改革的不断深入，公立医院在竞争激烈的市场经济中能否抓住机遇迎难而上，需要上至管理者下至执行者的全员努力。预算管理是一项系统工程，在工作中会出现很多新问题新挑战，管理者要改变观念，树立正确的预算全局观，预算管理制度要切实落地实施，各部门间要积极沟通配合，全员要以主人翁态度参与进来，才能为医院的健康运行创造良好的环境。