集体企业成本控制工作的分析

■张美丹

本钢第三轧钢厂

加大集体企业成本控制力度、管理力度，除可有效加强集体企业经济盈利能力外，也可于一定程度上提高集体企业市场核心竞争力。但事实上，依据目前情况而言，集体企业开展成本管理、成本控制工作过程中，均存在部分问题。因此，企业管理者、企业领导者应制定部分策略对所产生问题予以处理。

1 集体企业概念及特征简述

1.1 集体企业

集体企业即企业全部财产均归劳动人民所有，推行共同劳动，将按劳分配作为主要分配模式的一类社会经济组织。集体企业为于特定社会环境、历史环境下产生和发展，与社会生产力发展联系紧密。集体企业再发展壮大的过程中国家政策、社会发展需求为主要推动力。集体企业于国内经济计划时期不仅对社会就业压力起到较大缓解作用，同时也提供诸多社会辅助服务，增加地方税收。因此，集体企业于我国计划经济期间具有重要作用。

1.2 集体企业特征

集体企业经过几十年发展企业规模逐渐得到壮大，企业发展方向也越发多元化。因此，为推动集体企业进一步发展，企业应转变发展观念、管理理念，若集体企业并未积极融入市场竞争机制，即便集体企业发展方向为多元化发展，集体企业自身产业基础同其他类型企业相比，产业基础也较为薄弱。同时，依据集体企业发展现状而言，若想于市场中得到长期发展还面临诸多挑战。缓解社会就业压力为中国创建集体企业的重要目的，此种环境下，使得集体企业在创建初期于产业选择及资源配置领域存在较大盲目性。如国内现阶段已创建的集体企业间存在较大重复性，部分集体企业并不具备创建的市场需求。此外，部分集体企业出于扩大企业规模及获取更多利益的目的而创建多元化业务经营模式，但因业务选择盲目性较大且并未对企业发展实际需求、市场需求予以充分考虑，企业实际所得成效同预期所得成效间具有较大差距。

2 集体企业成本控制现存问题

2.1 管理较为混乱

首先，集体企业多项基础管理水平较低。部分集体企业于开展资产盘点、定额管理、业务原始记录工作时，管理机制欠缺相应的完善性，或集体虽具有全面的基础管理机制，但制度实际执行时执行力度不足，导致管理机制太过形式化，并不具有相应的监管作用，使得集体企业展现出“无报销体系、无审批流程、无收支规划”的“三无”情况，成本控制管理也仅限于表面。其次，集体企业成本收支指标欠缺相应考核制度，难以充分调动集体企业各部门成本管理工作、成本控制工作主动性。

2.2 管理理念落后

大部分集体企业均受到地域习俗、历史条件等因素影响，多产生成本控制理念落后现象，主要体现于成本管理方式、成本管理作用、成本管理范围等内容认知存在一定偏差。大部分集体企业仍将成本管理范围归入企业内部管理体系中，对生产环节结束后的成本管理、成本控制予以过度重视，对生产环节成本管控及生产环节开展前的产品设计并未予以足够重视。同时成本管控也将事后反馈作为重点，而事中、事前并未对成本予以严格管控，未将成本管控理念贯彻至产品设计至产出的整体环节中。集体企业成本管控作用也并未得到充分发挥，主要体现为集体企业并未从成本角度出发开展成本管控工作。因集体企业于成本管控内容认知存在一定偏差，通常将成本管控工作归于财务从业人员或部分管理人员的工作范围内，此类工作人员对于成本管控并未具有相应的专业知识，使得集体企业成本管控难以落实。

3 集体企业成本控制优化措施

3.1 转变成本管理观念

市场经济环境下，集体企业经营形式产生较大转变，随着信息技术不断进步、发展，为集体企业成本管控提供新思路、新方式。同时，随着市场实际需求的持续转变，竞争强度日益增加，集体企业能否获得成本优势已成为企业能否于市场竞争中占据一定市场份额的重要方式。集体企业成本优势不仅应局限于自身管理，还需从管理角度出发，对如何于合理范围内将成本支出降至最低的同时获取最大效益展开研究。成本管控主体为对成本管控形式予以创新，将售后服务、市场规划、技术改革作为成本管控重要工作内容。现代成本管理过程中节约成本投入并非成本唯一缩减方式，集体企业应转变传统管理理念，对产品营销环节、产品宣传环节予以足够重视，借此提升集体企业经济效益。

3.2 推行预算管理制度

首先，集体企业应创建成本预算体系，同时建立具有较高专业素质的预算监管部门，由集体企业领导层人员管理、负责，提高管理层次，也可于一定程度上确保管理效益最大化。其次，集体企业还应开展成本预算编制工作。此工作开展过程中，应突显预算编制部门的权威性、专业性，使得预算编制部门开展工作时，各部门可积极配合，便于预算编制人员于实际经营活动中获取相应成本信息。再次，集体企业还应强化预算执行监管力度，将企业审计部门监管作用予以充分体现。企业预算编制过程中应结合自身发展规划、发展特点对成本预算予以科学编制，并尽量避免下列状况产生：年底决算前，部分企业若预算并未满额，人员则会采取突击消费方式，避免明年企业预算额度降低；部分企业若预算超支，人员则将超支费用硬塞至其他项目消费中，采用人为方式干预预算。因此，应不断提升预算编制的适应性、灵活性，将集体企业成本缩减潜力予以最大幅度挖掘。除此之外，集体企业还应定期对预算执行情况予以考核，考核结束后还应将人员考核结果及时向上级管理部门予以汇报。此外，集体企业还应采取部分应对措施，将成本管控过程中产生的问题予以解决。

3.3 实行全面成本管理

集体企业各生产环节、管理环节均会涉及成本产生，因此成本控制中各职工、各部门均负有相应责任。集体企业应推行全体职员成本管理制度，即充分调动各职工、各部门对成本管控工作的主动性、积极性，使每位职工均对自身于企业成本管控中的权限、自责予以了解，对自身作用、地位予以明确。此外，集体企业还应创建全面责任成本制度，将职工成本、企业成本控制二者相结合，方可将企业耗费标准、多项费用定额控制于合理范围内，使得企业所制定成本控制目标更为合理，针对成本管控所制定的相应措施也可被有效执行。集体企业推行全面成本管理过程中，不应将成本控制局限在生产环节的产品制造成本，而是应将成本管理全面覆盖于生产、经营各环节，进一步扩展至产品整体寿命周期。仅有当集体企业产品整体生命周期成本得以有效管控时，成本方可得到明显下降。此外，集体企业还应对影响企业成本管控或可能影响企业成本管控的主观因素、客观因素予以综合管理，推行全面控制，避免一切有可能产生的经济损失。

3.4 强化资金成本控制

集体企业可借助集团化管理优势，实行企业资产一体化集中管理，推行统一信贷及统一账户集中，借此提升集体企业整体资产使用效率。与此同时，集体企业于资金使用方面可优先使用企业自有资金，其余资金需求可借助资本运作予以补充，或借助银行融资予以解决，集体企业借助此种方式也可有效缩减综合资金成本效率。首先，优先利用集体企业内部资金优势在于简便省时、潜力较大、代价较小，同时也不会对集体企业资信状态产生影响。集体企业内部筹集资金除涵盖闲置资金外，也涵盖由资金使用效益较低的资金逐步向使用效益较高的占用转移资金。其次，也可同银行建立良好沟通，促进双方共赢合作。对于集体企业而言，同银行创建良好合作关系，不仅可拓展融资渠道，及时获取银行支持，便于集体企业充分利用国家政策范围内最大优惠。集体企业也可创建完善的成本绩效管理，将责任成本予以细化，将成本目标完成状态、责任成本经济利益同企业各职工、各管理人员相连接，结合实际完成情况对员工予以相应奖励。企业管理者、企业经营者应将企业成本管控工作及工作执行情况予以分析、对比，并将成本管控作为员工绩效考核的监管手段，借此提升集体企业员工参与企业成本管控的主动性。

4 结束语

集体企业须强化成本管理、成本控制力度，并引导自身构建现代化经营管理理念，同时也应对集体企业内部工作流程予以优化，从本质上提升集体企业经营管理水平，提升工作效率。此外，企业经营者、企业领导者也可制定相应的应对措施，对企业成本管理、成本控制过程中产生的问题予以及时解决，提升集体企业整体经营、管理水平，并强化企业经济盈利能力，最终使集体企业实现经济利益最大化，使企业获得良好经营发展趋势。