编制企业发展战略规划的前期分析与实践——以监理企业为例

文/吴沂梅 中咨工程建设监理有限公司 北京 100048

企业的发展战略是什么？发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。它可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

在制定发展战略规划时，首要任务是企业所处环境的外部因素和自身因素进行深入细致的全方位分析，以作为下一步工作的基础。在国内外管理学书籍中，关于战略制定的方法有很多，比较常见的有外部宏观环境分析PEST分析（政治、经济、社会、技术分析）、中间环境分析、微观环境分析等。对于企业内部分析有：企业资源竞争优势分析、企业核心竞争力分析、关键利益相关者分析、企业产品的生命周期分析、SWOT分析(优势、劣势、机会、威胁)、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析等等。

以上每种方法都堪称经典，但在实践中，没有必要把所有方法都用一遍才算精准，可以根据自己所处行业和企业的特点，有针对性的选用其中几种方法组合使用，不求面面俱到，但要切中要害。

笔者曾经负责某大型央企二期五年战略发展规划（2010-2015年、2016-2020年）的起草、执笔和总篡工作。从自身编写经历出发，笔者认为，企业在制定战略时，必须重视前期分析工作，它能帮助我们看清周遭环境，科学剖析自身，有了客观的评价基础，才有可能对症下药，制定有切实可行的发展规划。略有一点心得，愿与业内各位同仁分享。

1、外部因素分析的方法和要点

我们可以把宏观的PEST分析与中间环境分析、微观环境分析相结合，对外部环境按照以下3个层次来分析：

1.1 国家的宏观经济形势

分析需要参考的内容包括国家在近几年的投资热点领域和区域，本企业所关注的重点行业发展规划，行政主管部门近期发布的指导性文件等等。应该认识到我国宏观经济的新常态是以经济增速回落、增长动力转变和经济结构调整为主要特征的，特别是在部分行业或领域，是以“去产能、去杠杆、去库存”为主要目标的。例如钢铁行业的《十三五规划》首次提出产能净减少1-1.5亿吨，各地一律不得净增产能。“停止建设扩大钢铁产能规模的所有投资项目”，“各地一律不得净增钢铁冶炼能力，结构调整及改造项目必须严格执行产能减量置换”。另外一个被调控明显的领域是房地产，在去杠杆金融监管趋严的大背景下，房地产行业的融资难度也随之大增。2017年成为近几年以来，房地产调控政策出台最为密集的一年，仅上半年，全国已有超过55个城市发布了各种房地产调控政策达160余次，有业内人士称楼市将全面进入“限购+限贷+限价+限售”的“四限时代”。为了严控房企不断加大杠杆拿地经营，以及资金过多流入房地产行业，银行向房企发放贷款的规模也不断下滑。甚至就在不久之前，万达商业和融创中国、富力地产高达638亿元的世纪交易，除了说是万达集团的战略转型，事实上更是在金融管制的压力下，万达集团减轻自身负债的重要举措。因此，国家对各个行业的调控，必将直接影响到该行业未来一段时间内新开工项目的规模，也就等于影响了对工程建设管理服务的需求规模。

1.2 本行业发展趋势和行业发展规划、国家行政主管部门近期发布的指导性文件

就建设监理行业而言，应该关注的是《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》、住建部的《建筑业十三五规划》、18部委的《贯彻落实〈国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见＞重点任务分工方案》和《关于促进工程监理行业转型升级创新发展的意见》等文件。这些文件对于建筑业和监理行业的发展趋势做出了明确的方向性引导。《关于促进工程监理行业转型升级创新发展的意见》还提出行业发展的目标是：“服务模式得到有效创新，逐步形成以市场化为基础、国际化为方向、信息化为支撑的工程监理服务市场体系。行业组织结构更趋优化，形成以主要从事施工现场监理服务的企业为主体，以提供全过程工程咨询服务的综合性企业为骨干，各类工程监理企业分工合理、竞争有序、协调发展的行业布局。监理行业核心竞争力显著增强，培育一批智力密集型、技术复合型、管理集约型的大型工程建设咨询服务企业”。作为配套措施，住建部还于2017年5月出台了一个提供全过程工程咨询服务的试点单位名单，且不论该名单是否具有客观性，它的确给不同等级和规模的监理企业一个明晰的参考，是专注于做施工监理服务，还是以提供全过程工程咨询服务为己任。通过对行业纲领性文件的深入解读，可以领会到行业发展的走向，同时将管理学中的机会威胁分析、生命周期分析等方法和理论结合到实践中来，可以帮助企业对行业发展状态有一个较为准确的研判。

1.3 行业内现有竞争对手和潜在竞争对手的分析

根据住建部2016年建设工程监理统计公报显示，当年全国共有7483个建设工程监理企业参加了统计，其中，综合资质企业149个，甲级资质企业3379个，乙级资质企业2869个，丙级资质企业1081个，事务所资质企业5个。要对行业内现有和潜在竞争对手进行分析，首先就对要在这7483家同行中，找到自己所处的位置，定位自己的竞争对手。

定位的原则，可以按照企业年度合同规模、收入规模、人员规模来确定，也可以按照本企业重点发展行业和领域、地域内的市场份额来确定，甚至也可以是过去几年内，企业重点跟踪项目的投标对手。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，选定一个或几个比自己强大且具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。

要尽可能收集标杆企业的成长轨迹、管理架构、业务方向、核心竞争力和重点突破领域等内容。尤其应该关注本企业正在着力加强能力建设的领域和实力相对薄弱的领域，看看在这些领域里，竞争对手有没有比我们更强，强在哪里；或者比我们更弱，是如何弥补的。这种思维，有利于我们对竞争对手的胜败关键因素进行分析，并客观、灵活的将管理学中的长板理论、短板理论与企业自身的发展战略相结合。

必须承认，有的管理者容易忽略外部因素分析这个环节，他们认为企业领导者的眼界和企业自身的能力才是觉得企业发展的决定性因素，而外部环境只起到相对间接的作用。因此有的企业编制发展规划时，外部因素分析只简单的罗列了近期国家对本行业发布了哪些重要文件，并未深入分析这些文件出台的背景、导向、以及可能对行业的产生影响。

内因起决定性作用，这种提法当然没错。但是，如果不充分考量大环境的变化，只顾着埋头“苦练内功”，这很有可能出现方向性的问题。对于企业而言，恐怕这就是路线方针层面上的根本错误了，方向错了，再多的努力只能是在错误的路上越走越远。

2、内部因素分析的方法和要点

2.1 特别建议首先回顾上期发展战略规划的执行情况

回顾的内容应包括上期规划中确定的业务规模、市场份额、客户群构成、财务数据、人员结构等各种定量指标，以及为实现战略目标而应采取的定性措施。

要避免流于形式，那种总结汇报性质的泛泛概述，是起不到任何作用的。如果上期战略规划执行的不到位，要进行认真分析，区分哪些是规划制定的不合理导致（超前或滞后），哪些是执行层实施不利导致，哪些是外部条件巨变所致。这样的回顾，既是对企业以往业务工作和管理工作的效能审核，又是对企业现状的详细梳理。

2.2 体制机制因素

国有企业特别是二级企业的发展路径在很大程度上要受母公司、上级主管部门和国资管理部门的约束，因此可能对于“体制”、“机制”这两个词会比较有感触。客观的讲，无论国内国外，国有企业的效率、效能都不能算高。但这不代表其他所有制企业在体制、机制方面就已经日臻完美。上至公司治理结构，下至内部流程再造，都可能还有改进、优化的空间。当然，我们必须承认，体制机制问题涉及面广，牵扯相关方多，是系统性问题，牵一发而动全身，有些能改，有些不可能改。

2.3 技术实力因素

前文所述的《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》和18部委的《贯彻落实〈国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见＞重点任务分工方案》中，都提出要推进建筑产业现代化，推广智能和装配式建筑，加快推进BIM技术在规划、勘察、设计、施工和运营维护全过程的集成应用，实现工程建设项目全生命周期数据共享和信息化管理。这些信号都表明，如果监理企业想在未来发展壮大，必须加强技术研发能力的建设。

国家统计局国家经济景气监测中心曾经发布了《中国企业自主创新能力分析报告》 ，从技术创新能力的角度提出了一个企业自主创新能力的评价指标体系，在此可以用来借鉴。企业的技术实力应包括（1）技术创新活动评价指标，包括科技活动和研发经费占销售收入比重。企业的技术创新活动主要是指企业的研发、技术改造、技术引进及技术推广等活动，该指标可用企业在技术创新活动各个环节的经费投入来衡量。（2）技术创新产出能力指标，包括申请专利数量占全国专利申请量比例、拥有发明专利数量占全国拥有发明专利量比重、新产品销售收入占产品销售收入比重等项。企业技术创新的产出能力反映其各种要素组合产生的实际成效，因此该指标是评价企业技术创新能力最直接、最重要的指标。

当然，监理企业不同于生产性企业，是依靠提供专业服务赚取收益的，其科技投入更多的是以创新服务内容、提升服务价值的形式来体现的。因此，对上述指标，企业应结合自身情况进行取舍和修正，例如还可以增加企业技术管理和技术支持体系建设情况、所承担项目大数据的收集、积累和使用情况、各领域课题完成情况、员工发表技术论文数量，进行学术交流数量，参与编写行业技术规范情况，以及技术研发成果转化成业务数量等指标。

2.4 人力资源因素

长期以来，监理行业饱受诟病的突出问题就是人员流动快，素质低下。可以说，监理企业比拼的就是人的素质和能力。制定发展战略，必须先对自身的人力资源有着清晰的了解。

人力资源分析可以从企业人力资源的教育程度及从业资格的分布情况、各业务岗与管理岗位分布情况、聘用方式和成本情况、考核体系和考核效果、激励和约束机制、人才培养体系的搭建情况、个人职业规划实现总体情况等多方面进行描述。

2.5 业务因素

由于业务数据与财务指标相关性较高，可以将业务和财务数据合并分析。具体可以包括企业的业务板块组成及占比、年新签合同额、年营业收入、收入到账率、资产负债率、流动比例、速动比率、现金流量数据、人均产值、重点行业或地域的市场占有率、规模以上项目占比、年投标中标情况、重大客户维系情况、业务渠道的拓展情况、正在跟踪的重大项目情况、在施工项目规模、安全生产情况、顾客满意率、顾客投诉率等等。

当然，内部因素分析并不仅限于以上4点，可以根据企业具体情况加以丰富，还可以从不同维度展开，例如企业资源竞争优势分析、企业当前核心竞争力和潜在核心竞争力分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析(优势、劣势、机会、威胁)等等。

有的管理者认为凡是不能解决或者解决起来有较大难度的因素，就没有必须花费精力进行分析，反正近期无法提出解决措施。笔者个人认为不妥。既然是企业对自身的“全面体检”，怎可讳疾忌医。现在难以解决，不代表未来解决不了。只有清晰客观的了解自己存在的问题，才能积极朝着改进的方向努力。