洞察互联网时代组织重构的本质

穆胜

当前，对于组织转型的若干概念多到“概念通胀”的程度，因此人们容易陷入一个误区—在没有摸清楚“底层模型”时，看到任何一个现象，都以为是“新物种”。

我们不妨梳理一下，可以发现几种主流的观点。

网络说

这类理念无非是提倡在传统科层制里去中心化、去权威化、扁平化，在企业内部打破部门和岗位边界，让个体自由连接（协作），释放出自身的潜能，形成让人惊喜的结果。

这类组织模式最初的概念应该是无边界组织，是由通用电气CEO杰克·韦尔奇提出的一种组织模式，传说是他在和妻子度假时突然想到了这个概念。无边界组织强调在企业内部打破资源流动的障碍，让通用电气这个庞然大物变得更加靈活。于是后来，短短20年的时间里，通用电气的市值达到了4 500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。

严格意义上说，后续的网络化组织、维基工作站等概念都是在无边界组织基础上没有信息增量的延续。

例如，奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗在《海星模式》一书中提出了“海星组织”的概念。他们将传统的组织比喻为“蜘蛛”型，具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；另一类是新的“海星”型，它拥有扁平化的结构和分散的决策权。蜘蛛砍掉脑袋必死无疑；而海星本来就没有脑袋，不可能被消灭，而且活力十足。

再如，知识管理大师野中郁次郎在其提出的分形组织概念中，采用了“俄罗斯套娃玩具”的比喻。他认为，传统的科层制犹如锡兵——坚硬而容易破碎，一旦破碎，就无法代表整体。而分形组织则不一样，犹如俄罗斯套娃，可以拆分，部件也有独立功能，可以代表整体。

美国海军陆战队就是这种典型的分形形态，空、地和支持机制一起组成每个层面的队伍，但组合方式都一样。

当然，这种自由连接也包括在企业之间、企业与外部资源之间打破边界，及以开放的姿态在更大范围内整合资源。由此，在线员工开始兴起，企业开始享受这群“不为我所有，但为我所用”的有生力量。

被誉为“欧洲德鲁克”的查尔斯·汉迪在其《非理性时代》一书提出了“三叶草组织”，认为企业未来会以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充，形成三种与员工之间的关系。

摄取这类人才的触角甚至可以伸到全世界去，《维基经济学》的作者唐·泰普斯科特和安东尼·威廉姆斯甚至宣称“全世界都是我的人力资源部”“全世界都是我们的研发部”。

蛛网说

开放式的网络化结构作为一种组织模式，的确简单而直观。但这种完全“去中心化”的模式未免有点太过理想化，难道这张网络就没有任何结构可言？现实并非如此。企业作为一个优势资源的聚集地，本身就是企业间网络的中心；而在企业形成这张网络的局部，若干项目也需要一个中心来整合各类资源。

美国Ternary软件公司创始人布赖恩·罗伯逊提出的，近年来席卷硅谷的合弄制（也译为“全体共治”），可能从框架上描述了这种结构。

所谓合弄，即“子整体”，一个事物既是独立自主的个体，同时又是相互协作的整体。整个组织如同一个圈子，最大的圈子叫根圈，圈子里还可以套一个或几个子圈，子圈还可以嵌套子圈。合弄制组织拥有一部“宪法”，规定各个圈建立、调整和解散的原则。

在总体原则之内，每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。每个圈子都是一群角色的组合，根据工作来定义角色，角色也是随着工作持续迭代的，而同一个人可以在不同的圈子中选择承担不同角色。

显然，这种结构除了描述出员工（和资源）自由连接的网络形态之外，还暗示出母体（根圈）向项目（子圈）提供了某些资源的支持。

其实早在合弄制之前，模块化组织的概念已经揭示了这类结构。模块化组织最初来源于20世纪60年代IBM在大型机市场上为其明星产品——IBM360电脑打造的“模块化产品结构”。

这种结构将复杂产品按功能切块，并减少了部件之间的联系，让部件的设计可以同时进行而不必考虑“兼容性”，这无疑提高了设计过程的效率。20世纪70年代，IBM为了在PC市场上与占得先机的苹果搏杀，启动了“象棋计划”，将模块化产品结构变成了一种组织设计。

IBM从微软注册了操作系统，从英特尔购买了CPU芯片，从计算机园地公司和西尔斯公司获得了更为庞大的零售分销网络…… 由此大获成功，成为了PC的代名词。

不难发现，这种结构也是将一个整体逐级分解为子系统，上级确定框架规则，下级自治，模块自由组合，满足不同用户群的需求。

两种结构大体上是相似的，都是一张蛛网，网的中心是主系统，外延是各级子系统。由于子圈被切分到角色，而模块被切分到极致，承接任务的团队都要求给出明确的交付物，这也形成了一种相对原有科层制更加强力的激励。

另外，由于主系统都是面向用户提供解决方案，不仅不会出现在设计上的浪费（多余的子系统），市场的压力也能够不经衰减地传递到各级子系统，甚至最微观的个体身上。换句话说，这个系统是敏捷的，每个员工理论上都是面对市场的。

两种结构的不同之处在于：合弄制更多是描述了一种企业内网络，而模块化组织则更多是来自于企业间网络。

机制说

当我们明确了这种蛛网结构，互联网时代组织转型的图谱似乎已经呼之欲出。但是，一旦将这种蛛网式的分解结构放到企业内部，就会出现一个巨大问题—如何精准定价？

在企业间网络里，每个子系统都存在诸多的外包商进行竞争，比价自然可以形成精准价格。但在企业内网络里，每个子系统都是由单独的内部团队承接，做得好不好，值多少钱，很难说清楚。

尽管蛛网的结构设置了不同于科层制的职责和权力，形成了一种以用户为中心的指挥条线，但这类模式很难将激励下沉到个体。endprint

稻盛和夫实施的“阿米巴”和海尔在实施人单合一双赢模式之初采用的“市场链”是一种尝试的方向。这种方式是以企业内部的协作流程为基础，让上下游之间进行交易，下游是上游的用户。这样一来，就可以把用户的压力一环一环地传导到每一个职能模块上。

这个想法极富创意，但却存在一个天然瑕疵：当上下游都只有一个部门，双方都是独一无二的，上游向下游交付的半成品就无法合理定价。

稻盛和夫的解法是，要求企业内都信仰“敬天爱人”的稻盛哲学，再由既是圣人又是能人的领导来进行第三方定价。这要求领导毫不偏私，且了解成本费用发生的每个细节；员工还得相信他们的公正，愿意将裁量权交给他们。这种条件显然太苛刻了。所以，大量导入“阿米巴”模式的企业最终以失败告终，而主导者大多将这些失败归咎于没有率先导入稻盛哲学。

但这时候就生成了一个我提出的悖论—如果能够用稻盛哲学来解决问题，又何必非要引入阿米巴模式呢？

也许，用文化来做管理工具本来就是不可能的。海尔则及时发现了这个问题，开始从流程模块的“串联”走向了“并联”，将人单合一推向了2.0版。说简单点，所有的重要职能都并联在一起，共同面对用户。用户埋单，大家分钱；用户不埋单，大家亏本。如果说，过去的市场链内部是外包关系，那现在的并联生态圈内部就是合伙关系，参与者是共同劣后的。

除此之外，海尔也保留了部分的外包关系，甚至将投资领域的“对赌”作为一种外包和合伙之间的夹层关系，引入到企业内部。由此一来，不同情况的员工可以和企业之间形成不同的激励关系，确保每个人进入最合理机制的轨道。

总之，海尔提倡一种“用户付薪”的模式，即员工的薪酬并不来自公司的预算，而是来自为用户创造价值后获得的对价。国内其他企业也尝试过类似的方向，如华为奖金分×奖金包的分配方式、万科的事业合伙人模式等。

那些認为钱“不太重要”“只是一个部分”的企业家和研究者可能误入了歧途。他们希望通过对员工人性的了解来对症下药地释放激励，但却不知员工的人性本来就是复杂的，从这个角度设计机制几乎是不可能的。与其如此，不如设计一个“对冲结构”，将员工和用户之间连接起来，需要利益、成就感、社会贡献等，都可以通过服务用户去实现。

平台说

当我们谈到设计一个把员工和用户连接起来的“对冲结构”，这就是平台型组织。再往前看，模块化组织是各类资源围绕一个中心的系统整合者进行蛛网式的协作，为用户提供各类解决方案，这里面也有平台型组织的影子。

强力型的模块化组织也被称为J模式（日本模式），中心的系统整合者对于模块的选择是强力控制的，以丰田为代表；松散型的模块化组织也被称为是A模式（美国模式），中心的系统整合者在设计好基本的结构之后，就不再过多干预，而是以市场优胜劣汰的法则选出好的模块供应商，以IBM为代表。

就当前来说，两类模式已经跳出国别，成为世界通行的范式，阿里是A模式，京东是J模式；Android系统是A模式，苹果系统是J模式……

其实，当中心的系统整合者对于产品结构不再进行强力控制，让供给侧的模块供应商进行自由组合，满足需求侧不同用户群体的诉求，这就形成了典型的平台型商业模式。

如果将模块供应商替换为企业内的团队，甚至下沉到员工，并且让员工和用户之间形成“用户付薪”的激励机制，这就形成了典型的平台型组织模式。

我曾提出过，企业之所以能够形成这种平台，必须具备三大要素：一是要有“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部；二是要有“共享机制”，即参与者在平台上的贡献，能够获得相对外部其他平台和内部科层制更为合理的回报；三是要有“精神底层”，即平台要有共同的价值观—自由、平等、开放。这种价值观能够确保在契约之外达成共识。

某种程度上说，打造平台型组织的关键在于设计共享机制（分好“利”）。因为，精神底层需要企业家自己的格局，谁也替代不了；而资源洼地又是企业内生的实际情况，一时也无法突破。

当然，要确保员工能够自由组合面对用户需求，企业还需要设计小前台、强后台、大后台的组织结构。因为，如果要让为用户提供解决方案的各类角色全部进入到蛛网中，团队就会过于笨重。企业家们普遍期待能够像现代美军一样，用“小班排”调用中后台的“大火力”，实现精准、迅速地歼敌。这可能是当前最火热的观点了，海尔、华为等企业都在使用这种观点重构自己的组织。

在平台型组织的基础上，另一些概念可能更加大胆，展望了平台型组织加载互联网技术的更大可能性。例如，麻省理工学院斯隆管理学院数字商务中心的首席研究科学家安德鲁·麦卡菲提出了“企业2.0”的概念，认为利用社会化软件可以跨越科层，快速连接起企业里所有的员工，还能快速连接其客户、合作伙伴及供应商，这提高了合作的效率。

再如，我提出的“云组织”则倡导建立基于开放式IT系统的云台，将用户和员工（资源）都架设在云端，实现资源随时在线、高度共享、随需调用。这类观点提到的平台显然会更大，更具威力。

多种可能性VS唯一路径？

我曾经在不同场合听到过好多企业家或学者将组织转型描述为“有多种可能性”。这样的观点看似开放，实则是没有把握到本质。所谓的“多种可能性”，不过是从不同的角度审视一个事物罢了。

“指数型组织”指企业的业绩呈指数级增长；“自组织”指员工能够自由协作、达成目标；“青色组织”则强调企业形成一个协作者相互负责的生态系统；轻足迹管理意味着组织模块化、协作灵活化……所有的“可能性”是不是隐隐约约都服从于一个“大范式”？

要进一步了解组织转型的趋势，我们可能要选择一个概念来深入。唯有如此，才能脱离“众说纷纭”，回归到对于概念的深度认知和方法论的构建。

我选择概念的标准有三：第一，这个概念需要具有包容性，能够类比当下的不同现象和未来的多种可能；第二，这个概念必须要有深度，能够为现象找到背后的理论解释；第三，这个概念必须要能够延展到落地方法论上去。

从这三个标准出发，现有的诸多概念可能都会是昙花一现。我相信，平台型组织将是解释互联网时代组织变革的最佳选择。endprint