治理者悖论

陈彩虹

公司治理是综合性事项，涉及公司战略、生产、销售、财务、技术、人力资源、后勤保障等诸多方面。公司治理者则大多只具有某个方面的专长，或长于财务，或长于技术等等。当治理者要决策或参与决策自己非专长范围内的事项时，职责所致，必须发表意见并决定取舍，但专业知识的缺乏或不足，便构成了“治理者悖论”——必须决策却难以充分地保证决策的完备性、合理性和有效性。

理论上讲，消解这一悖论有两种可选择的方向。其一是发现并培养综合型的“全能”治理者，让他们较为全面地掌握公司各专业领域的关键知识、通用技能和一般方法，从而可以知晓并驾驭几乎所有的治理事项；其二是公司内部实行专业分工的治理模式，让不同的专业治理者，分别承担相应专业范围内的治理事项，通过“术有专攻”的治理，保证公司所有的事项都得到专业性的合理处置。从实践来看，这样两种方向，要么完全无法实现，要么只具有部分实现的可能。换言之，这个称之为“治理者悖论”的治理矛盾，实际上是无法消解的。

从第一个方向上看，世界上根本不存在无所不会的“通才”，相对全面一些的综合能力强的治理者，都是凤毛麟角，稀缺得很。虽然说，有意识的培养，能够在一定范围内扩展治理者的知识和能力，但绝无可能培养出“全能的”治理者来。就这一点说，指望发现“天才”治理者或通过培养来消解“治理者悖论”是不现实的。

从第二个方向上看，专业分工的治理模式，的确有利于治理事项得到专业性的决策和管理，事实上，实践中几乎所有公司都有如此专业分工的治理模式，不同的专业治理者负责相应专业范围内的事项。然而，不论治理分工专业到何种程度，那种公司层面的综合性治理，即事项源自专业领域，但最终的治理决策和管理，需要在最高层面完成时，不同专业治理者共同决定某种专业领域事项的情形就必然出现，“治理者悖论”依然存在。

尽管“治理者悖论”无法消解，但并不意味着在这一问题上，我们不能有所作为。实践表明，那些运行得很好的公司，大多拥有较多相对优秀的“综合型”治理者，除了他们自身具有的坚强意志和非凡能力之外，教育和培训（包括自我学习）的投入是相当充分的，这使得他们能够及时跟踪和理解多个专业领域里最新的发展，专业性知识较为丰富并更新快，决策和管理较为到位；同时，这些公司专业分工的治理模式效能很高，只有为数有限的专业领域里的重大事项，要到公司层面进行综合性的决策和管理，这使得非专业的治理者，能够有精力和时间了解、理解甚至深度“懂得”相关专业事项，保证决策和管理至少“不说外行话”，提高整体决策和管理的水准。和世间绝大多数事项一样，解决“治理者悖论”虽然得不到最优解，但有可能得到次优、次次优解。

现在的问题是，实践中的公司或多或少都清楚存在“治理者悖论”，但从来就不怎么关注它，更谈不到去寻找较好的解决方案了。较为突出的表现，是公司治理者的行为或公司治理模式相对极端化，导致公司治理经常处于不完备、非合理和低效能的状态。

首先，治理者基本上不参加培训，即使有偶然的培训也不涉及具体的专业领域，自我学习更是贫乏。这是许多公司普遍存在的问题。相当多的治理者，特别是“综合型”治理者或主要治理者，似乎所处的治理者之位，就决定了培训和学习、特别是专业领域里的培训和学习对他们是不必要或多余的。在忙于日常决策和管理事务中，他们仅仅凭借行政或层级权力、权威体制，以及相应的激励、奖惩机制来进行治理，力度很大却专业水准较低。结果，治理的事项，要么不合实际被悬空而无法落实到执行层面，要么执行中问题频繁出现而增大运行成本，严重时，甚至使治理事项半途而废，影响公司整体治理的成效。

其次，治理模式容易走极端，不是专业分工过度，就是集权统管过分。观察看到，当公司层面治理者专业领域知识很有限时，“专业分工为王”的极端性治理模式便应时而来。一方面，公司内部一些强势的专业领域治理者，很自然就会影响、左右甚至掌控公司层面的决策和管理，成为实际上公司层面的“治理者”或称“影子治理者”，带动其他专业领域的治理以专业为边界来向公司层面要政策、要资源、要权力，将整个公司治理体制演化成“过度的”专业分工模式；另一方面，公司层面的治理者也很容易“被迫地”偏重某个专业领域，依靠某个专业领域，“被动地”实施专业重点性倾斜，形成“亲疏有别”的治理理念和格局，叠加式地强化过度的专业分工模式。一旦这种模式强烈成势，必定带来公司内部的分裂，导致公司层面的治理无法实现专业领域之间、部门之间和单元之间较好的配合、协调和衔接。这时，公司的集权式治理，就不得不登台，将公司运转引向另一个极端——专业分工治理被限制和否定，公司层面的治理进入事无巨细的决策和管理之中，效率低下，治理成本加大，且决策、管理与执行的契合度很低。看看许多公司内部“分分合合”的故事，其实就是“过度的”专业分工模式和“过分的”集权模式之间来来回回地折腾。偶尔折腾，或许还问题不大；多次折腾，公司就必然陷入困境了。

第三，治理者在决策和管理专业领域的事项上，容易自以为是，甚至不懂装懂地发表意见，提出治理建议，做出决策。实践表明，相当部分的治理者面对专业事项发表言论时，凭借的是有限的、一知半解的专业知识，有时甚至是过时的、片面的、道听途说的专业信息，不是笼而统之地下判断，就是不切实际地做结论。这种“以其昏昏，使人昭昭”的治理者行事方式，时常弄得公司的执行方面无所适从——照其做，无从下手；不照其做，又当何为？结果是，执行层面必须费心地从治理者的言论意见里去推测、辨析能够转化为有效执行的内容；或者执行层只是做做表面文章，应付了事，公司的治理进入到极为反常的运行通道里。在这样的情形下，公司治理效果要好得了，当然只能是天方夜谭。

显而易见，“治理者悖论”的不可消解性，源自治理者知识、能力的天然限定与公司治理的实际要求之间的矛盾。若要最大限度地消除这种“悖论”的负面影响，当然只能更多地从治理者入手，而不是试图去调整公司治理对治理者的要求。“治理者悖论”透露出来的一个极为深邃的道理是：治理者之位，是权力之位，携权威之望，但绝非是能力之源——不是治理者处在了这个位置，自身的治理知识和能力就能够自然地达到相应的高度。因此，治理者要配其位，就需要尽可能地使自己成为包括专业知识在内的丰富治理知识的拥有者、丰厚治理能力的拥有者。为此，治理者必须有总是在“学习路上”的使命感和勤奋精神，与时俱进、与日俱增地加强专业知识的学习和各种治理能力的提升。否则，不论对治理者，还是对公司，“治理者悖论”就是“治理者悲论”。

从制度层面来看，又当如何为消除某些“治理者悖论”的负面影响提供基本保障呢?

一是公司层面治理者的选拔制度，除了偏重“综合能力”外，一定范围内专业知识的考量是必须的；而“学习型”治理人才的要求，应当作为选拔的重要条件，进入制度中来。因此，现实中重学历、重从业年限和重实践经验的做法，需要加上“持续的学习热情和学习能力”等内容。“学习热情和能力”面对的是未来，比已有的知识和经验，更有价值。

二是将公司治理者的培训制度定期化，内容不仅注重培养治理“综合能力”，同时注重掌握各专业领域最新的知识或进展。治理者不是要运用最新的知识去解决专业问题，而是要通过它们看到公司的发展通过哪个领域、哪种方式，甚至哪类产品和服务去实现。这是属于真正战略性的培训，非制度定期化不能达到最优效果。