基于科研项目管理新模式的思考

黄琼

摘要：科研项目管理涉及进度、费用、技术创新、获利性以及客户满意度等特性，在研发过程中会存在很多问题，因此，应采用建立“两支队伍”的新模式，促进科研项目管理和产品管理全面发展，并从科研项目计划和科研项目团队建设方面，全员全方位提高质量意识，建立健全成本核算体系，并积极制定各种风险的应对措施。

关键词：科研项目 管理新模式

我国大部分科研院所长期以来一直在国家庇护下生长，对资本市场的行为并不熟悉，对市场经济转变带来的多样化需求不能及时有效地满足。科研管理采取职能式管理结构，管理者各自为政，而员工在科研、生产、经营活动中畏手畏脚，缺乏工作的前瞻性，对于市场的随机应变能力反应较弱，长期下来造成员工习惯于等待，疲于应付，也产生了管理能力与管理要求不匹配的问题，因此，科研项目管理模式急需创新。

一、科研项目管理概述

（一）科研项目定义

科研项目是以开发新产品为目标的长期科研计划，而新产品的概念是原来没有的产品，新产品可以包括很多种类和形式，并不是仅指创造世界上原本没有的物品，一些观念和思维的创新与发展也可以称为新产品。

（二）科研项目管理特点

首先是进度。产品研发的进度应该是有固定标准的，因为研发过程包括很多环节，而研发整体时间是有限的，所以要控制好单一环节进行的时间，甚至要规定好研发队伍中个人的工作时间，这种对于产品研发时间的管理属于管理模式中的重要一环，如果研发队伍不重视对生产时间的把控，就会造成新产品无法按时研发完成。

其次是费用。科研项目的每个环节都需要资金的支持，但是整体的资金数额是有限的，如果不对资金流做整体把控，科研经费就会被无节制的使用，最终导致科研项目后期因资金缺乏而难以进行下去，这也体现了科研项目进行中的成本管理的重要性。

第三是技术创新。科研项目进行的核心企业拥有创新性技术的相关专利，使用这些技术研发出新产品就是科研项目进行的最终目标，所以一定要保证科研项目拥有独特的科研技术才可开启研发进程。

第四是潜在的获利性。科研项目研发出的新产品一定要具有实用性，一般来说不提倡科研项目研发理论或观念，因为理论的研发对于社会运行影响不大，获利周期长，不能立刻投入市场，也就不能保证科研项目的成本得到回收，自然无法体现出科研项目的价值。

最后是顾客的满意度。顾客的满意度是检验科研项目成功与否的一个关键指标，如果顾客对科研项目不满意，那么任何科研项目的研发都是没有意义的。

二、科研项目管理存在的问题

（一）缺乏层次清晰的整体性科研项目计划

科研项目在计划制订的过程中，科研院所与各协作单位都是单独独立的任务主体，并不是上下层的分解关系，这样的结构导致任务的分解程度类似，需要以书面形式传递计划。这样就缺乏从上至下的统一计划，使得科研项目高层难以对计划有清晰全面的认识。另一方面，科研项目执行中常常伴有多个子项目并行，所以多个科研项目计划之间对资源的分配和安排会产生冲突，因此，多计划之间的协调一直都是科研项目计划要解决的问题。

（二）科研项目团队的培育不足

科研项目的特点涉及的工艺和技术创新点很多，但是因为科研院所的规模和人数限制，使得很多创新点和新工艺在研制过程中出现瓶颈，或者说可以暂时满足科研项目验收的需要，但是从长远增强科研院所竞争力的角度来讲，科研院所并没有真正重视创新领域的专项研发和加大对创新团队的培育，这样难以培育出较成系统的技术创新和不利于新晋规范化产品的升级，从长远来看，也并不利于或者说难以让科研院所在竞争中立于不败之地。

（三）科研项目的质量存在验收风险

有些科研项目从科研项目立项成功开始就没有明确的科研项目质量验收方面的规定和标准，科研项目的实施情况中已经超出预算时间，因为时间一再拖延，到了验收时间也不一定能够按时保质保量地完成。一些科研项目从中标成功开始就考虑到验收的问题，不断地在为验收做准备，从科研项目的任务、财务和合同等方面进行准备，虽因此耗费大量的人力、财力和物力，可对于科研项目的质量验收仍存在很大不确定性，甲乙双方在此问题中也没有明确达成共识，由此存在验收质量的风险。

（四）成本管理体系尚未健全

科研项目如企业的其他项目管理一样，虽然根据企业和科研项目的发展制定了管理和控制制度，如财务部制度定了《单位财务预算管理办法》等，但是因为不成体系，没有从成本管理体系角度建立成本管理的整套组织体系、制度体系、监督考核體系等，导致出现成本管理制度不完善，科研项目目标管理粗放，没有建成相应的责任体系和考核体系，未能形成一套闭环的有效运行机制。

（五）科研项目的研发存在着诸多风险

由于许多科研项目是国家发展的新方向，对于科研项目的补贴资金政策、验收政策等都还有进一步调整的可能。并且，一些大型的科研项目涵盖的科研项目内容非常广泛，比如，某研究所的科研项目就涉及卫星及应用、海洋装备、轨道交通和智能装备等高端装备行业，期许可以与其他相关产业的科研项目联合做，国拨资金作配套，但是这样的做法在科研院所院层面存在政策风险，需要进一步听取国家相关部门以及科研院所上级部门的意见和审批。

三、科研项目管理新模式的改进措施

（一）科研项目管理新模式

科研项目的新模式就是建立“两支队伍”，促进科研项目管理和产品管理全面发展。某科研院所现有的管理职能仍为传统的职能管理，也就是管理职能有相应的职能部门来承担，科研项目组所在的研究部承担科研项目研发的具体实施。在这样的管理系统中，一般小型科研项目能够胜任，但是有效创新性很强、科研项目庞大，就会涉及多个研究部门，造成了管理复杂、接口众多以及资源协调困难等问题，要保障科研项目的顺利实施就必须对管理模式进行创新。endprint

比如，某科研院所根据型号和产品分离的原则，科研项目也要区分科研项目管理和产品管理，引导均衡协调发展，建设好“两支队伍”，即产品研发团队和科研项目管理的团队。在产品研发团队和科研项目管理团队分离的同时，产品管理与科研项目管理也相对分离，有专业的研究队伍组织实施产品管理工作，从而促进型号的总体选型与单机产品、创新效率与工作效率的协同发展。专业研究队伍的工作重心集中于新产品研发管理和货架产品的管理，重点抓专业技术发展和产品的系列化研发工作，强化产品成熟度和质量的控制工作。科研项目管理部立足“计划进度、质量控制、经费管理”三个核心管控要素，采取了有效的管理手段，如计划体系、网络计划技术、进度动态控制、例会制度以及挣值管理等，保证了科研项目研发的顺利推进，取得了各方满意的效果。

（二）使用适合的软件管理项目计划

科研项目计划是为实现科研项目的目标，对科研项目实施工作进行的各项活动做出的周密安排而进行的系统的工作安排。科研项目计划确定了要完成的内容和如何完成该内容。科研项目计划是科研项目实施开展的基准，但因为计划期间难以预料的问题太多，在计划执行的过程中难免出现一些偏差，不断比较分析科研项目计划与实施内容，必要的对策与措施可适当使用，以便进行控制和纠正。信息化管理是当下科研项目管理的重要手段之一，而选用恰当、适合的科研项目管理软件可以为科研项目管理成员节省大量管理成本。

（三）重视科研项目中的团队管理建设

在科研项目管理的过程中，只有注重团队精神建设，把握好组织与激励的方法建设好团队，注重沟通和协调，才能更好地达成工作目标。在这个过程中关键是要营造氛围，优化配置，提高团队的科学化水平和团队决策效率。对于重要技术决策，必须打破各部门尤其是职能部门之间的间隙，使得团队参与者的知识背景、性格和个人特质成为团队角色的主要扮演者。運用贝尔宾的团队角色模型选择最佳团队规模，因人而异地定位不同岗位和角色，优化成员的搭配组合，扬长避短各尽其才，保证团队的最佳绩效。同时，科研管理要避免开会“议而不决”和错误决策两个倾向。

（四）全员全方位提高质量意识

科研项目质量管理将质量管理与科研项目管理的不同学科结合。科研项目质量控制主要包括：衡量科研项目实际的质量状况，将实际与质量标准进行对比，识别出质量存在的问题和差错，分析并找出质量问题出现的原因，尽可能地采取措施来消除科研项目在实施过程中存在的质量问题。在科研院所内部注重培养并增强员工的质量意识，全方位促进科研院所整体素质的提升。培养员工的责任心，科研院所领导也要营造一个良好的质量环境与氛围。

（五）建立健全成本核算体系

科研院所在科研项目招标后应首先确定科研项目的周期流程，在科研项目的初期就开始梳理清楚，认真分析科研项目各环节和各阶段的自身优劣势，同时聘请在行业中具有丰富科研项目核算经验的成员成立专项的科研项目核算小组，并逐渐建立成本并完善成本核算体系，全面核算科研项目的各项成本和费用，建立一套行之有效的成本核算体系、规则和方法，并将科研院所未来接手的科研项目逐一纳入成本体系考核的工作中来。

（六）积极制定各种风险的应对措施

首先，加强对国家政策的研究与跟踪工作，及时发现并分析风险出现的概率，与上级相关国家部门和行业部门进行沟通与交流，灵活规避风险；其次，科研院所应尽快确定负责科研项目工作的人员和工作机制，对各个关联公司统筹规划，这是做好科研项目的关键，在业务和产品规划方面强力管控，按科研院所科研项目要求开发产品，这是引导科研院所走向良性运作的通道；最后，科研院所要加强对资金运作风险的重视，提前做好对补贴经费的规则和财务处理的预案。

参考文献：

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[5]沈敏圣，张林，王成程等.科研项目管理新模式的实践与思考[J].科研项目管理技术，2017（3）.

（作者单位：重庆市中药研究院）endprint