贵安开投公司财务组织变革创新研究

季青

【摘 要】 文章基于公司治理理论及企业组织改革理论，以贵安开投公司为例，分析了其财务部在职能定位、岗位设置、人员素质等方面存在的问题，指出了公司财务组织变革的必要性，并基于“强总部、稳基础、优业务”的改革思路，提出了以“总部专家中心、业务支持中心、财务共享中心”为主体的“三中心”财务组织架构，还就这一组织架构的效果和保障措施及下一步发展方向进行了探讨。

【关键词】 财务组织变革； 公司治理； 总部专家中心； 业务支持中心； 财务共享中心

【中图分类号】 F233；F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）04-0002-05

一、引言

在中央全面深化改革的大背景下，许多大型企业都试图通过创新管理体制机制、优化公司治理能力、建立健全现代企业管理体系来推动公司的全面转型发展，以不断提升公司的规模和竞争力，确保在以后的国际化竞争中有一席之地[1]。但是，随着公司规模的不断扩张，对企业内部管理效率及内外部市场环境反应速度的要求也愈来愈高。财务管理作为企业管理的重要内容之一，也应全面顺应这一形势，持续进行开拓革新，从而全面适应企业高速发展以及激烈竞争所提出的要求[2]。贵安新区开发投资有限公司（以下简称“贵安开投公司”）财务部作为公司改革转型的先锋队，目前正在积极探索适合公司全面转型升级和集团化发展的财务管理组织架构，建立了基于“强总部、稳基础、优业务”财务管理目标的以“总部专家中心、业务支持中心、财务共享中心”为主体的“三中心”财务组织架构，推动财务管理由粗放的集中核算，向专业化、标准化、精细化、集约化管理模式转型，切实提升公司财务管理水平，构建适应公司转型升级和集团化发展的财务组织体系，全面实现财务与会计的同步管理，为企业创造出更大的价值。

二、相关的理论研究

在经济全球化、信息技术创新及行业竞争压力的大环境下，我国企业的公司内部治理从理念、构架到运行流程都需要进行持续的改革。学术界对于公司治理存在不同的理论解释，股东价值理论认为公司治理就是通过解决股东和经理人之间的利益冲突而产生的委托代理问题来实现股东价值最大化。利益相关者理论认为公司治理是将公司内部参与者的责任和权力进行合理分配。其实，这些都是为了解决利益相关者和代理冲突产生的矛盾而制定的一系列制度和流程，公司需要从治理体系、组织结构及运行流程进行全方位的升级改造。其中，组织结构变革在公司治理中发挥着重要作用。

组织变革理论发展至今经历了工业化时代的古典组织变革理论、20世纪20年代以梅奥的人际关系学说为代表的新古典组织理论、组织文化理论、权变组织变革理论、学习型组织理论和企业再造理论等现代组织变革理论。当组织的经营行为与外部环境不能相协调时，组织需要进行优化调整改革来适应环境的变化。达夫特[3]提出，组织变革是组织采用了新的思维方式或者行为模式，组织变革的根本在于人员的行为及态度的改变。由此可以看出，组织结构变革通过改变组织间的资源配置、部门间的协作及人与人之间的互动关系以实现企业资源的最优化安排。经济全球化正以不可阻挡之势席卷世界各个角落，管理者需要驾驭好企业内部与外部市场变化相匹配的变革。国家鼓励企业进行升级更新改造，企业不仅需要进行技术更新，而且需要从公司内部组织改革来实现企业的可持续发展。财务部是公司维持正常营运和考核业绩的核心部门，企业组织改革离不开对财务部门的管理，本文试图从贵安开投公司财务部的视角出发，将企业组织改革理论应用于财务组织改革，通过优化财务组织结构实现公司财务部门的可持续发展。

三、贵安开投公司财务部发展历程及现阶段存在的问题

（一）贵安开投公司财务部发展历程

贵安开投公司成立于2012年，立足于国家级新区贵安新区，旨在为新区的开发建设提供各类资源，按照“三有一大”的目标和“集团化统筹、专业化拓展、市场化运作”的发展思路，夯实公司发展的基础，提升公司服务新区开发建设的能力和水平。伴随着公司的成立、快速发展以及全面转型升级，对公司财务部门的职能要求也在不断提高，组织架构也需不断改革完善。

公司初创时，财务体系处于初步搭建阶段，财务部门主要着力于基础的搭建和对各分、子公司的业务支持，因此公司总部及各分、子公司单独设立财务部门，各自进行管理。进入快速成长阶段后，公司确立了“以项目发展为主线，以多元化融资为支持，以改革创新为动力，以全面发展为抓手”的发展思路和争做新区开发建设的“排头兵”的发展目标。根据此阶段的发展要求，财务管理的重点在于资金的统筹管理和安全性。为加强风险防控，公司的相关财务工作集中至总部，实行集中管控、统一核算。随着公司全面改革的不断推进，做强“开发建设、投资融资、产业发展”三大板块，强化战略统筹、金融创新、改革驱动、风险防控，将公司打造成以资本管控为核心的大型综合集团公司，成为全公司目前的转型目標。当前财务集中统筹模式也面临调整优化的问题。因此，如何通过完善财务组织架构，进一步加强风险管控和资金统筹，建立健全全面预算和资本运营，积极探索税务筹划和决策支持，严格落实高效核算、全面发挥管理会计职能，增强价值创造能力，成为公司财务部门需要思考的重点问题。

（二）贵安开投公司财务部现阶段存在的问题

信息时代的来临使公司获取信息的渠道和方式都有所改变，进而对公司的管理层级、组织结构和管理效率提出了新的要求。从公司内部层面来看，传统的科层组织带来的人员冗杂、信息失真及决策滞后，新一轮的组织变革迫在眉睫。贵安开投公司有着强有力的市场潜力，然而公司财务部依然存在一些问题亟待改进。

1.财务职能亟待精细化分工

从职能定位上来看，财务部当前的工作偏重于基础核算等操作职能，决策支持功能不强，缺乏较强的战略性指导和前瞻性分析，尚未从传统记账员转变为决策层以及业务条线战略模式，管理会计职能较为薄弱。对开投公司财务部114位员工月均工作时间分配的统计结果进行分析发现，目前财务基础工作占比73%，税务管理、财务信息化、成本管理、财务内部控制等关键职能薄弱或缺失。这主要是因为核算制度不完备、支付流程不合理、信息化水平不足导致效率偏低。endprint

2.财务组织架构亟待更新

当前的财务组织架构岗位职责存在重复、交叉与缺失，不利于财务职能的实现。第一，作为总部管控重点的税务筹划、财务分析、成本管理、银行关系管理、融资职能、财务内控与制度建设等职能缺失，导致总部统筹与价值管理的功能薄弱。第二，全集中模式将财务与业务分离，导致财务人员主要聚焦于财务核算与资金协调，业务逐渐陌生，无法提供高质量的决策支持，也无法从业务前端进行风险防控。第三，当前根据核算主体来设置岗位，一个岗位需要具备会计核算、报表处理、预算管理、财务分析、资金管理等多种技能，加之岗位职责说明模糊不清，导致各分、子公司之间核算标准不统一、核算工作量不平衡、专业管理程度较低等问题。权变理论认为，理想的企业组织是一个有机的组织结构，而不是机械的结构，管理者应该敏锐地观察到内外部环境变化对公司产生的影响，其核心是根据组织内部各子系统之间的关系来确定其权变结构。因此，应结合公司业务发展阶段重新规划财务组织模式，针对现存的组织架构以及岗位进行相应的补充、完善与修整，对于缺失的高端职能和岗位进行增设，以保证财务组织的规范性及发挥对业务决策支持的有效性。

3.财务人员能力亟待提升

公司财务人员专业能力难以满足企业高速发展的需求，缺乏有效的人员培养、发展与激励机制。通过对财务部114人的专业资格的调查，未来管理会计职能的主要承担者应具备的相关资质证书仅有20%的人具有，这部分中高端財务人才有明显缺口。同时，财务人员的薪酬根据行政职级设计，未能体现不同岗位的工作差异，存在较多的同工不同酬情况；年度绩效考核流于形式，无法通过奖金发放、职级晋升、培训发展机会等给予员工激励，影响了工作积极性。财务人员专业性培训较少，各分部之间主要以常规的例会进行交流，缺乏知识共享与交流机制，财务与业务部门更多是核算相关资料的收集，主动沟通不足，跨部门协作能力薄弱。

四、企业财务组织变革

经典管理学理论认为，当企业所处的内外部环境发生变化时，企业会进行组织变革以适应环境变化。在进行变革时，企业首先会结合外部环境和内部资源来评估企业的优势和劣势以及机会和威胁，从而确定企业的长期发展目标，并制定可以实现目标的战略，同时对组织进行变革，以促进企业总体战略和竞争战略的成功实施，其中包括组织结构、业务流程、权责关系的变革[4]。

企业组织变革理论也同样适用于财务组织的变革，财务组织结构和流程的设计需要以企业价值管理为基础。价值管理是以价值评估为基础，实现企业价值增值的一种综合管理模式。从股东价值理论出发，管理者应该站在股东的角度实现企业价值最大化，然而由于其与股东之间的利益冲突产生的代理问题，使得其治理目标存在差异，这时公司组织的内部治理在协调其两者的关系中就发挥着重要作用。财务组织变革不是被动的，它的目标和战略与组织总体目标战略既相互独立又相协互调，并且财务组织要根据自己的目标和战略，通过一系列的流程变革和组织重建，实现与业务单元的协同，实现价值管理。在财务流程构建中，目标、战略、信息技术等对财务流程的设计有重大影响，财务组织结构、人员管理等将影响财务流程运行的效果，而流程决定了财务组织的结构设计[5]。

总体而言，财务组织的设计需要根据企业总体目标、战略确定财务组织目标，根据财务组织目标确定企业的财务组织流程，并设计适合的财务组织结构来实现财务组织流程。

五、“三中心”财务组织变革的目标及构建

（一）“强总部、稳基础、优业务”的内涵

根据上述“目标→流程→结构”的改革思路，2016年初，贵安开投公司按照中央全面深化改革的要求，做出了“全面推进改革创新，加速实现转型升级”的决策部署，启动了包括财务管理在内的多个改革事项，并确定了以“强总部、稳基础、优业务”为主要内容的财务管理改革目标。

“强总部”是指建立强有力的价值创造型的总部专家中心，核心角色是战略家、管控家，主要定位是在各财务职能条线形成专业能力的专家中心，统筹全公司财务和资金管理工作，作为智囊团对下属单位进行指导和支持。

“稳基础”是指建立稳固高效标准化运营的共享服务中心，核心角色是操作者，主要定位是建立稳定高效的流程处理中心，确保核算数据质量，确保财务报告的及时性与准确性，关注成本和控制。

“优业务”是指建立具有业务洞察和见解的业务支持中心，核心角色是催化剂，主要定位是通过深入了解公司各项业务的业务伙伴，实现业务财务一体化，确保业务战略的稳步落地，为业务发展提供贴身服务，深入分析并提供决策依据。

（二）“三中心”财务组织体系的构建

信息技术的快速发展与管理理论的不断创新，为贵安开投公司财会管理的革新带来了全新的契机。信息的不对称使各个财务部门之间的交流沟通受到阻碍，这将会影响企业的财务效率并增加其财务成本，企业需要优化财务组织构架，实现公司财务部门之间的信息共享以缓解各利益相关者之间的利益冲突。2016年3月，在“强总部、稳基础、优业务”改革目标的指导下，开投公司开始梳理财务组织流程，积极探索财务组织架构的转型路径，并逐步搭建起了以“总部专家中心、业务支持中心、财务共享中心”为主体的“三中心”财务运营模式，以“效率为先、服务为本、管理为基”，在优化会计基础核算服务的同时，不断加强各项管理会计职能。2017年3月6日，财务共享服务中心的揭牌运营标志着“三中心”财务组织架构的正式建立，具体如图1所示。

1.建立价值管控型的总部专家中心（公司财务部）

总部专家中心负责公司层面财务管理工作，指导子公司、共享服务中心相关工作。通过在公司财务部建立高素质的专业人才队伍，负责公司财务战略的制定与执行，实施集团化财务管控，防控财务风险；建立完善的公司预算、战略成本控制、税收计划、财务内部控制制度建设及财务人员培养与发展等财务管理体系；加强将价值创造作为核心的管理会计职能，为公司战略规划与重大投资决策供应专业的财务支撑；并对财务监督管理职能进行相应的强化，严守廉政和财务风险防线；统筹公司资金管理；统筹管理财务人员培训与轮岗工作；同时对所属子公司的各类业务进行必要的指导和支持。endprint

2.建立决策支持型的业务支持中心（子公司业财）

业务支持中心是指通过向各一级子公司委派专业化的财务管理者，相应组建子公司业务财务部，全权负责这些公司除基础会计核算以外其他财务管理方面的各项工作。建立健全子公司财务分析及决策支撑，还有成本管理、全面预算、税收筹划以及财务内部控制制度管理等诸多财务管理体系。深入贴近业务，成为业务开展的伙伴和催化剂，通过预算管理与资金计划管理，加强子公司资金统筹，促进业务开展；通过成本管理、税收筹划管理，降低子公司生产经营成本；通过财务审核管理，促进子公司业务开展合法、合规，防控财务风险；通过财务测算、财务分析，为子公司日常经营管理与重大投资决策提供专业财务支持，促进子公司战略的稳步落地。

3.建立创新服务型的财务共享服务中心

财务共享服务中心通过将公司各单位重复度相对较高、工作量相对较大的基础会计核算及报表分析工作汇集至财务共享服务中心，经过专业的划分、流程再造及核算标准化体系建设，为各单位提供高效、优质的会计核算、财务报表、税务申报、资金支付等基础核算服务，确保财务数据的真实性和可比性，为公司实施经营业绩考核管理打下基础；加强财务支付审核，落实财务监管职能。同时，财务共享服务中心将积极对外拓展业务，为新区本级和各乡镇行政事业单位及新区招商引资企业提供专业的财务管理、代理记账、税务咨询等服务。

六、预计取得的成效

（一）全面推动公司标准化、专业化及规范化管理

信息的不对称和代理问题使公司内部各组织之间存在利益冲突和代理矛盾，组织需要采取适当的监督和鼓励措施来缓解各部门的信息交流障碍。财务共享服务中心根据工作流程及业务标准实施监督管理及提供服务，进而提高各子公司管理水准；业务财务为公司及各个子公司提供优质的财务服务，在一定程度上能全面推动公司整体财务管理的规范化以及标准化。

（二）全面提升企业自身的风险管控能力

“三中心”财务组织架构的创建，可以保证对服务单位会计监督管理的单一性，加强国家财经法规以及企业财务会计制度的执行力度等；通过规范服务单位每项经济业务的具体管理，能够对财务风险进行全面预防；通过强化内控，能够全面地完成对主要风险的控制。

（三）全面节约人力资源和管理成本

从财务分散模式到财务集中模式，财务部已初步实现核算效率的提升，通过共享服务中心，能够进一步释放资源，逐步实现管理会计的角色定位。2014年财务人员分散管理时，人均年凭证处理量为424张；2015年，财務人员集中管理时，人均年凭证处理量为642张；2017年通过实施财务共享服务，按流程切分核算业务，实现专业化分工，共享实施初期人均年凭证处理量可达到966张；预计2018年以后，财务共享服务中心通过内部流程优化、机制搭建、系统建设，能进一步提升核算效率，实现人均年凭证处理量3 000—5 000张。通过效率的提升，实现人力资源成本和管理成本的节约。

总体而言，作为企业价值管理重要推动者的财务组织，要以实现价值最大化为目标[6]。开投公司通过梳理财务组织流程、变革财务组织结构，构建了以“总部专家中心、业务支持中心、财务共享中心”为主体的“三中心”财务运营模式来实现目标。财务共享服务中心通过对业务数据进行准确的会计核算，能够很好地评估企业整体情况，是财务组织进行价值管理的基础。业务支持中心则为各业务部门提供指导，通过价值链分析确定各部门、各流程的竞争优势，利用预算管理对资源进行分配，确保各类资源能够得到优化配置，利用绩效管理、平衡计分卡等管理方法有效控制业务活动，实现价值创造目标。更进一步的，总部专家中心则可以通过利用大数据、云计算等先进技术提升其数据分析能力，更好地提供决策支撑服务，实现从价值创造到价值发现的转移。

七、“三中心”财务组织变革的实施保障

（一）精心组织，加强工作衔接

财务组织体系转型与资金管理体系改革是一项涉及面广、影响因素多的系统工作，财务部必须做好与公司和各级子公司之间，以及内部各岗位之间等的工作衔接，确保财务管理改革工作顺利推进。

（二）建立健全职级体系，完善绩效管理机制

通过梳理财务部人力资源现状，编制详细的岗位说明书，划清权责界限，建立完善的财务职级体系；通过建立科学的绩效考核机制，强化人员奖罚管理，有效提升部门执行力。

（三）制定统一标准的会计核算手册与财务内控手册

会计核算手册编制范围覆盖公司各行业以及各单位已开展与即将开展的业务。通过整理公司的整个业务流程及财务核算细节，对会计科目体系进行高度统一，依照会计规则要求对核算的步骤与方法进行全面的规范，全面实现核算的规范化、专业化，提升财务核算质量与效率；同时通过梳理财务活动中的风险点、制定相应的管控流程，减少内控漏洞，提升财务部风险防控水平。

（四）加强人员培训，确保财务工作顺利开展

为确保新搭建的财务组织体系顺利运转，财务部根据岗位说明书进行岗位职责培训，根据会计核算手册与财务内控手册开展财务核算与流程培训。全面提高相关财务人员的业务水平，提升财务服务的整体质量。

（五）从单纯的成本中心向利润中心转换

在不久的将来，开投公司财务共享服务中心可利用内部共享服务市场化革新的特殊方法，全面扩充业务范围，将运营成本降至最低，向内部及外部出售相关服务，逐渐向财务共享服务公司转型，一方面给公司内部企业提供高质量的服务，另一方面为贵安新区行政事业单位提供专业的财务外包服务，同时，积极拓展新区其他企业服务外包的市场，让财务核算工作由传统的成本中心转变为利润中心。

（六）加强财务信息化建设

未来所有的管理会计职能都依托于财务服务共享中心的大数据库，因此有必要加强基础核算的财务信息化建设，进一步提升工作效率，提高决策依据的准确度。

八、结语

本文在梳理和分析贵安开投公司在发展过程中财务组织架构方面存在问题的基础上，基于改革创新和转型升级需要，确立了“强总部、稳基础、优业务”财务管理目标，构建了以“总部专家中心、业务支持中心、财务共享中心”为主体的“三中心”财务组织架构，并对这种财务组织架构可能带来的效果进行了分析，同时对实施“三中心”财务组织变革的保障措施及下一步发展方向进行了简要论述。

贵安开投公司是一个正处于中高速发展的企业，“三中心”财务组织架构更是公司改革转型中的新生事物，在建设的过程当中，会受到源于传统管理理念、基础条件及管理方式等诸多方面的限制，不被人理解与接收，乃至抵触。在实施的过程当中，应坚持将贯宣工作放在主要位置，使全体员工积极参与及理解财务变革，全力支持各项工作的开展。

【参考文献】

[1] 刘东进，廖书佳.浅析“财务与会计平行运行”在财务共享中心的创新应用[J].中国总会计师，2015（12）：42-45.

[2] 钟婷婷，梁浩东.财务共享中心建设的思考与体会[J].信息技术与信息化，2016（8）：119-120.

[3] 达夫特.组织理论与设计精要（英文版·原书第2版）[M].北京：机械工业出版社，2002.

[4] MILES R E，SNOW C C，MEYER A D，et al. Organizational strategy，structure，and process[J]. Academy of Management Review，1978，3（3）：546-562.

[5] 刘开崧.基于CFO制度框架的财务组织重塑与持续改善：价值、战略、流程与平衡[D].厦门大学硕士学位论文，2008.

[6] 李任斯，刘红霞.大数据时代价值发现目标下的财务组织变革——以IBM 为例[J].管理案例研究与评论，2015（4）：323-339.endprint