经销商的当务之急，足转型？还是升级？

徐永刚

转型与升级作为近两年谈论极为频繁的两个词语，你可真正了解其的含义？你又是如何抉择的？

“转型”是指与你原来企业没有直接关系的一种新产业，有可能借用了你原来的资金、硬件、资源等，但新的产业与原来产业没有直接的关系。例如，经销商原来做贸易，现在做工厂、做零售、做第三方物流等。看似都在零售行业，但已在此生态圈的另一个节点。

何为“升级”？是指在你原来企业中，植入一种新的元素，让企业效率更高，成本更低，或者销量更大，例如，经销商原来仓库很乱，现在通过引入人工智能软件技术或者货架，升级了仓库的高效输出。

当前的市场环境，所有的经销商必须要转型升级（在此强调，是必须要）。有可能你当前的贸易生意还有利润可赚，但这只是传统产业惯性市场的一些残余量。就像胶卷相机时代下（传统企业），出来了数码相机（新型企业），由于这个胶卷市场的存量太大，在二者交替时期，胶卷生意不会马上消息，但它会随着胶卷客户数量越来越少，生意越来越难做，直至今天胶卷成了爱好者的选择，成了一種小众专业化产业。

消费者变了（主流消费人群的变化）、时代变了（工业时代转向了互联网时代），二大主要因素的变化，最终倒逼我们经销商的生意必需要“速度更快”、“成本更省”、“服务更好”。

我们经销商转型升级，就是为了解决这三大问题，用笔者的话来说，就是“一种更高效率的模式代替传统的模式”，而且需要是50%、100%以上的提升。

经销商要真正做到“更快”、“更省”、“更好”，需要从三方面进行破局：“规模”、“模式”、“效率”。

“规模”、“模式”、“效率”这三个目标，先从哪个开始破局它呢？

不同的经销商，解决这三个难点的先后顺序是不一样的。

谁需要“规模”？当然是没有规模的企业才会要规模。谁没有规模？就是当地一些体量小的企业，所以规模对于当地的大商来说，暂时是不需要的。

谁需要“效率”？所有的经销商都需要效率，因为全国的经销商的管理都比较粗放，效率都不高。谁更需要“效率”？答案是有规模的企业，就是我们大商，为什么？小的经销商1个人干几个岗位的活，大商是多个人干1个岗位的活（例如开单部、财务部），如果效率提高50%，则小商还是1个人，但大商可以减一半人。所以效率对大经销商非常的重要与明显！就像人减肥一样，胖子减肥效果好。

谁需要“模式”？所有的经销商都需要新的模式。何为新模式？就是一种新的符合市场需要的新商业行为，例如经销商配送成本越来越高，则出现了统仓统配的新商业模式，最后演变为了第三方物流。再如普遍经销商销量下滑，则出现了B2B平台的新商业模式，让经销商迅速复盖全网络销售。从某种角度来说，新模式已是转型为了一个新的企业。当然，当前的新模式还不成熟，新模式还不够规模，所以在当下，没有产生一定的杀伤力。并且“新模式”一定有“+互联网”的技术成份，否则，你的模式还是传统的。

不要小看“+互联网”，它的威力太大了，他是你原来地面部队之后，又搭建的一支空中部队，海陆空结合作战威力无比。

按上面的描述，经销商是先做“转型”？还是先做“升级”？

如果你是大商，则先做“升级”，把效率升级（高效运营）、把模式升级（“+互联网”），再做“转型”，把物流转型成第三方（统仓统配），把平台转型为第三方（B2B平台），这样更容易成功。

顺序不能颠倒，否则很危险，举例：仓库由于管理粗放，准确率是96%，如果你先“转型”做第三方物流，则入驻商看到你的库存不准（即使提到99%），或者效率低下，会非常的不放心，甚至担心影响他的生意或服务，这时，你再花时间去“升级“企业的效率，则已来不及了。但如果你先把准确率升级达到100%，再转型，则入驻商会非常放心，并且你提供的服务比他原来更好。

如果你是小商，则先转型，后升级，转型最好的办法，就是跟着大商走，或者多个同等规模的经销商联盟（联盟规则要定好，否则容易崩），定一个模式，再对这个模式进行升级。endprint