关于推进煤炭产业与生产性服务业互动发展的对策建议

张雨良

(中国矿业大学(北京)，北京市海淀区，100083)

生产性服务业是指为保持工业生产过程的连续性、促进工业技术进步、产业升级和提高生产效率提供保障服务的服务行业。生产性服务业依附于制造业企业而存在，贯穿于企业生产的上游、中游和下游诸多环节中，以人力资本和知识资本作为主要投入品，把日益专业化的人力资本和知识资本引进制造业，是第二产业和第三产业加速融合的关键环节。制造业与生产性服务业互动发展是调结构的主攻方向，有着巨大潜力。河北省国资委主任王昌指出，“战略性新兴产业尚处于培育阶段，河北省传统产业占工业的88%，要把转型升级的重点放到传统产业，推进工业高端化发展。要通过技术创新、商业模式创新、管理创新等，争取先行之势，以不断进取的精神持续保持领先地位，催生现代工业文明。要着力推进制造业服务化，不能只在生产环节做文章，要挖掘服务业特别是生产性服务业的‘金矿’。”

1 加快推动煤炭产业与生产性服务业互动发展的必要性

1.1 生产性服务业需求日益凸显

一方面，随着我国步入工业化发展的后期，产能过剩问题日益突出，煤炭产业也不例外。特别是煤炭产业资源禀赋的特点，决定了其未来的竞争突出表现在价格的竞争、成本的竞争。煤炭企业基于自身核心竞争力，对价值链进行分解的趋势变得非常明显，它们将自身价值链的一些支持活动，甚至是基本活动进行外包，如：人力资源活动、研发设计、运输、仓储等。这些外包出去的业务就逐渐形成了独立的产业，这些产业在为煤炭企业提供专业化服务的同时，自身的业务水平也在不断提高，服务所发生的成本也在不断降低，规模经济效应和学习效应不断得到释放。从经济学的角度来看，生产性服务业的产生和发展就是建立在成本优势基础上的专业化分工的深化以及企业外包活动的发展。经济学家科斯在《企业的性质》一书中提到，“伴随着社会分工的深化，制造商和服务提供商之间交易数量将会扩大，只要劳动分工的边际收益大于交易费用的边际增长，劳动分工就会进一步细化。”近年来，为了应对经济下行，各大煤企纷纷通过减人提效、压缩投入、加强管理等措施推进降本提效，但降成本的空间越来越小，组织结构的优化创新不失为下一步工作的重点。

1.2 互动发展是煤炭产业困中求进的客观要求

我国煤炭企业大多是传统矿务局改制而来，煤炭产业仍是煤企的基础产业和主导产业，在扭亏脱困中担负着举足轻重的作用。但传统煤企大多是老局老矿，资源条件并不占优势。比如，开滦集团就存在以下几方面的弱势：一是衰老矿井多，目前生产矿井大多为中年矿井和老年矿井，且部分矿井纳入去产能行列；二是煤种、煤质并不占优势，焦煤回收率低，动力煤发热量低；三是接续矿井不足。“十三五”期间，开滦集团制定了以煤为基、多元发展的发展战略，将加快优化煤炭产业作为转变发展方式，深入推进结构调整和转型升级的首要任务。

2 煤炭产业与生产性服务业互动发展面临的主要问题

2.1 生产性服务业总体发展水平偏低、竞争力弱

2000年以来，各大煤企积极推进专业化重组，但煤炭产业在计划经济向市场经济的转轨过程，也是煤炭“黄金十年”的过程，经营形势好，闯市场、树品牌的动力不足。服务业基本依托于各生产企业，企业职能机关化。比如，2015年以开滦集团荆矿公司为班底组建的开滦矿业工程公司，其初衷是出于自身生存，主动出击闯市场的结果，尚未形成规模化、品牌化经营，缺乏一批拥有自主知识产权和具有较强竞争力的项目团队，没有形成完备的链条分工体系。煤炭行业生产性服务业发展相对滞后，既是不足，也是发展空间与机遇。

2.2 煤炭产业计划经济影子浓，市场开放性不足

随着国民经济的高速发展，煤炭产业发展迅速，产能由2000年前后的10亿t/a，发展到目前的40亿t/a。但传统计划经济体制下大而全、小而全的影子，在煤炭“黄金十年”的大环境下严重阻碍了自身发展。产前、产中、产后的专业化服务薄弱，缺少竞争机制，市场决定服务产品价格的机制基本没有建立，导致生产性服务业发展缺乏空间。

3 推进制造业与生产性服务业互动发展的对策建议

3.1 加快主辅分离，实现联动发展

专业化重组过程中，大多数煤矿生活服务业及部分生产性服务业从煤矿企业中分离出来，但煤矿生产环节中的小而全、大而全现象仍然比较普遍，影响其效率提高。要加快主辅分离，一是要支持落后产能矿井和资源枯竭型矿井逐步退出生产企业，保留生产性服务业务，纳入工程公司，承接内部乃至国内外生产性服务外包业务。二是本着先易后难的原则，支持集团内部主力矿井逐步分离服务业，将工程外包给工程公司。比如，钻探服务、测量服务等业务。三是以设计院和工程监理为平台，充分发挥现有人力资源优势，做大做强技术服务。通过主力矿井服务剥离，一方面可使主力矿井集中力量抓关键环节，提升核心竞争力，实现转型升级；另一方面剥离后也会形成专业化的生产性服务企业群，提高生产性服务业企业的水平和规模，为煤炭产业提供更好的专业性服务，构建生产性服务业与煤炭产业互动发展的新机制。

3.2 实施内部整合，塑造核心竞争力

阿米巴经营模式作为稻盛经营哲学的两大支柱之一，其核心是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。为了作实生产服务，可否借鉴这一模式，按工作内容、工作性质组建若干个核算单元，即阿米巴。每个阿米巴既可单独走向市场，也可将若干个阿米巴通过招标的方式组合在一起，共同完成一个工程项目。生产服务业内部实施专业化管理，按工作性质组建技术服务分公司、采掘服务分公司、井巷工程分公司、机电工程分公司和地面工程分公司。技术服务公司做强，以技术服务和托管矿井为主；采掘及井巷工程公司做大，以采掘、开拓工程为主；机电工程公司做专，以机电安装施工为主；地面工程公司做活，以承揽地面工程、发展生活服务业为主。

3.3 完善机制，激发潜能

(1)倒逼机制。受传统观念和习惯思维的影响，人员“走出去”缺乏动力。资源枯竭型企业除核心业务按衔接保留定员外，其余人员统一划入人力资源市场，组建阿米巴团队。初期提供一定的生活补贴，最终引导人员走向市场。甚至将人员全部划入人力资源市场，生产所需人员从人力资源市场招聘。

(2)激励机制。激励机制是管理的核心，一方面要引导人员“走出去”，鼓励“走出去”；另一方面要鼓励树品牌、创精品，提升企业影响力；再一方面要鼓励推介项目，搭建平台。

(3)市场机制。完善内部市场机制，从企业分离出来的服务项目及对外承揽的服务项目要进入市场，阿米巴通过招标的方式参与工程项目或自行承揽工程项目。

(4)培训机制。打造适应市场需求的团队是服务业发展的基础，在充分开展市场调研的基础上，加大培训力度，实现一人多能，为市场培育高质量的优秀人才。

3.4 加强引导，提供政策支持

人力资本是生产性服务业发展的第一资源，在吸引人才、使用人才、培养人才等方面要有新思路、新机制、新举措。

(1)人才引进方面。大力引进高层次、高技能、高素质的各类紧缺人才，重点引进人脉深厚、通晓规则和熟悉现代管理的专业人才和领军人才。工资待遇、服务年限因人而定、因事而定，一人一策。

(2)人员使用方面。一是要打破身份限制，推行以项目工程为基础的岗位管理。针对某一项目，设置必要资格，推行项目负责制，竞争上岗，职务随工程结束自行解除。二是打破井上井下工种限制。在现有岗位人员不足时，通过人力资源市场配置人员，以承揽的工作内容确定工种，与项目负责人之间实行双向选择。

(3)工资分配方面。为充分调动项目负责人的工作积极性，在不违反国家政策法规及总体要求的基础上，本着公平公正公开的原则，给予项目负责人充分的分配自主权。

(4)积极争取上级政策支持方面。2014年，国务院下发了《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》，河北省也下发了《关于加快发展服务业的指导意见》等相关文件。从深化改革开放、完善财税政策、强化金融创新、有效供给土地、健全价格机制和加强基础工作等方面，为生产性服务业提供支持与帮助。在用足上述政策的基础上，一要借助京津冀一体化发展机遇，充分利用资源枯竭企业配套设施较为齐全的优势，发展替代接续产业，盘活资源枯竭企业的存量资产。二要提高企业直接融资能力。资本市场的发展不仅能够帮助居民配置财富，而且能够帮助市场配置资源。要积极挖掘、培育工程公司内部的优质资源，借助新三板、注册证改革等有力的宏观环境，与资本市场对接，实现资产证劵化。三要争取积极的失业保险政策。由于国企人员稳压器的功能，失业保险支出渠道窄，失业基金积累多。建议积极协调国家有关部门，拓宽失业保险支出渠道，特别是对淘汰落后产能、实现转移安置的企业和人员。比如，养老险、医疗险、失业险的统筹接续，再就业培训、再就业补贴等。

参考文献：

[1] 毕斗斗.生产服务业发展研究[M].北京：经济科学出版社，2009

[2] 陈阳，曾刚.生产性服务业的发展趋势研究及启示[J].兰州学刊，2007(3)

[3] 涂兴子.煤炭企业主辅分离互动发展的思考[J].中国煤炭，2005(9)