地勘单位项目管理控制浅析

滕延磊

摘要：地勘单位自属地化管理以来，在承担各级财政基金项目的同时，不断加大地勘市场投入。实践证明，地勘单位的根基在项目，项目是地勘单位的立足之本、发展之基。因此，如何有效的实施地勘项目管理，实现效率与效益双向提升，对于地勘单位的发展有着很强的现实意义。

关键词：地勘；项目管理；控制

一、地勘单位项目管理现实问题

1.管理制度严重缺位

制度订立与执行缺位。很多地勘单位缺乏规范化的项目管理制度，内容多雷同、结构松散，没有根据地勘单位的实际制定具体的管理要点，与实际生产相脱节。很多地勘单位执行缺乏刚性约束，管理粗放，造成有令不行，执行不严的情况。

2.关键环节控制不严

一是成本控制不严。成本管理是项目管理的核心环节，成本控制直接影响经济效益。有的地勘单位对于成本管理流于形式，成本管理意识淡薄，无法开展动态管理，单个项目亏损严重。二是合同管理不严。合同管理是项目管理的关键环节，合同执行是否到位对于项目运行至关重要。很多地勘单位合同管理不到位，法律意识淡薄，缺乏系统管理，无法实现对合同要素的管控。三是项目质量不严。质量控制是项目管理的基础。

3.管理自适应度差

自适应是自动化领域的概念，指在处理和分析过程中数据自动调整以便达到最佳处理效果的运行机制。管理的自适应度就是指管理形成自己调节与处理的内在运行机制的能力。而现在地勘单位的项目管理系统尚未实现稳定的处理机制，管理发散且无序，造成项目粗放式管理，自适应度很差。

4.管理信息化不够

很多地勘单位对于项目各项数据的运用停留在简单统计分析的模式上，而不是综合各类要素进行纵向与横向的分析与应用。表现在成果资料信息化建设较为初级，经济数据分析不够深入。

5.人员素质有待提升

很多地勘单位从事项目管理的技术人员、财务人员虽然较高的专业水平，但缺乏项目管理的系统性思维和动态思维，缺乏未雨绸缪的预控意识，严重制约了项目运行的效率。

二、地勘项目管理的特征分析

1.投资主体多样化

地勘单位长期企业化运营，不仅承担了政府部门的公益性项目，也承接了大量社会化工程项目，而且越来越多的地勘单位进入社会化投资领域，项目的投资主体涉及国民经济的各个领域，形成跨行业、跨领域、多角度的综合市场领域。

2.实施手段复杂化

由于投资主体的多样化，项目的技术要求也呈现多样化，地勘单位要适应各种项目实施的技术手段和要求，所以要使各种生产要素得到合理的配置和充分的集成，达到效率与效益的有机结合。

3.终端产品个性化

地勘项目具备“硬”、“软”产品的双重属性。地勘项目是以无形的科学知识作为初始投入，通过有形的技术方法为辅助，最终实现人类认识地质现象与本质的深化与升华，这是“软”性。同时，支撑地勘项目实施，必须开展钻探、坑探、槽探等“硬”性作业。

4.渠道支持稀缺化

地勘项目开展，工作区域或探矿权是最为稀缺的资源，其次是人力资源，然后是资金资源。稀缺的探矿权市场，日益增加的劳动力成本，以及长期累积的应收账款。都是制约地勘项目发展的因素，而这些因素最大的特征就是“稀缺”。

三、如何加强项目管理控制

1.营造全员参与的良好氛围

意识决定出路，改变传统落后的管理思维，是当前地勘单位自上而下改革的首要工作，也是对于转型中的地勘单位广大干部职工的考验，所以决策层、领导层要立意新、起点高，统揽全局，把项目管理这盘棋下好，在地勘单位营造全员参与、全员改进的良好氛围，把管理融进地勘单位长远发展的大计中扎扎实实的开展下去。

2.打造新时代的项目管理协同机制

项目管理是闭环式管理而非开放式管理，单项工程构建了一项独立的项目管理系统，地勘单位项目管理则是由许多项目构建的系统。管理同时离不开地质技术、生产安全、人力资源、市场销售、党群等部门的统力协作与齐抓共管，地勘单位的成本费用控制必会呈现出新局面。

3.构筑关键环节的风控体系

管理要全面，更要抓重点要点，抓关键环节。一是地勘單位财务通过财务集中管理和预算管理，通过在经营管理中对成本费用资料的收集、核算、调控、预警、反馈作用，对非生产性开支的严控作用，重点加强应收账款管理，大量应收账款尤其是跨年度应收账款，更会加大成本甚至造成亏损风险。二是保证在合同规定的工期内成本越低越好，控制工期成本就是要在保证合同工期前提下，尽可能地缩短工期，将工期和成本调整到一个平衡点才能有效地控制成本。三是制定项目质量管理制度，严格按制度办事，奖罚分明。通过安全生产责任制、安全培训教育、规章制度、安全管理组织机构、安全检查、特种设备管理等保障项目不出安全事故。