集团财务中心建设对策浅析

杜冰

天津能源集团财务有限公司，天津300050

一、建设集团财务中心的必要性

（一）集团内部财务分立的弊端

企业集团经营管理是一个逐步完善和提升的过程。企业集团成立初期，通常采取财务分立模式。随着企业集团的发展，经营管理逐步呈现精细化、专业化趋势，原有财务分立模式无法满足企业集团不断增长的经营管理要求。第一，财务分立模式下的财务管理相对简单，而且各行其是，与集团整体的管理要求不相匹配。第二，财务分立模式下的集团内部财务资金分布不均，不能发挥集团整体资金优势。有的企业资金充裕，但缺少投资项目，造成资金大量沉淀；有的企业资金短缺，外部负债较多，资金成本负担较重。第三，财务分立模式下，独立的财务机构较多，财务人员庞杂，容易造成机构臃肿，效率低下，无法满足企业集团精细化、专业化管理的要求。

（二）集团财务中心的优势

集团财务中心是指在集团层面成立一个平台中心，将集团内部所有财务人员进行整合，集中开展内部财务管理工作，将相同的工作合并。集团财务中心是集会计核算、预算管理、税收管理、运营分析、资金管理为一体的财务管理机构，是集团财务管理工作的核心，是企业集团整体战略的财务纽带。作为企业集团财务集中管控的一种模式，集团财务中心模式与财务分立模式相比较，具有如下优势：

1.通过财务中心建立统一的会计核算体系，可以发挥集团整体财务管控职能优势。通过实行会计核算标准化，可以从集团整体层面有效把握集团各成员单位财务和运营状况，为企业集团整体战略的制定和实施提供有力的决策支持。

2.通过建设集团财务中心，可实现资金的集中管理。建设财务中心，可有效集中和调剂集团所属企业的闲置、沉淀和分散资金从集团角度进行融资，集团内部各单位之间开展结算业务，既有助于防范风险，又能提高集团企业整体的资金使用效率。

3.建立财务中心可发挥企业集团财务集权的优势，从整体层面把握集团经营态势，并及时准确了解所属各成员的财务和经营状况，可对其面临的风险和存在的问题进行系统分析，提出应对策略；可对其各自的优势和劣势进行分析和掌握，进而合理开展资源配置，实现优势互补，提升集团整体实力。

4.充分发挥集团人力资源优势，提升企业集团内部管理效率。通过建立财务中心，整合集团内部财务专业人员，合理配置人员岗位，积极调动人员积极性，提升财务管理工作效率，促进企业集团整体战略的实现。

二、集团财务中心的建立

（一）集团财务中心的职能定位

集团财务中心具备财务管理和资金管理两大职能。

1.财务管理职能

（1）会计核算职能。负责集团及其下属公司账务处理、报表编制、汇总、合并、上报，以及业务指导、专业培训等工作。集团财务中心通过统一的会计核算职能，可实现集团内部会计核算的标准化，便于从集团层面开展财务决策分析；同时还可以监控集团内部各成员单位的财务和经济运行状况，及时发现企业集团内部运营方面存在的问题，提出解决方案，有效防范风险。

（2）预算管理职能。负责编制、汇总集团本部及所属各公司年度预算数据，从集团整体层面开展全面预算，包括预算编制、预算执行、过程监督和预算调整等工作，协调平衡各项预算指标，避免出现下属成员单位编制的单体预算与集团整体预算相冲突的现象，降低由此产生的管理成本。

（3）税收管理职能。负责企业集团及其所属公司的税收筹划，依法、依规组织开展纳税和年度汇算清缴工作。集团财务中心通过行使该职能，可以从整体上掌握集团内部各成员单位的税收情况，并在此基础上，制定符合集团整体利益的相关税收筹划策略，防范税务风险，合理合法地减少企业集团整体的纳税负担。

（4）运营分析职能。负责集团整体层面的收入、成本和效益分析，开展经济性评价。分析集团整体层面面临的机会与风险以及集团的优势与劣势，参与集团经营管理决策，为集团整体战略的决策和实施提供财务支持。

2.资金管理职能

集团财务中心通过行使资金管理职能参与企业集团资本运作。

（1）外部融资职能。财务中心利用集团公司在企业规模和信用等级上的优势，以集团的名义对外开展筹融资活动，可以有效拓宽各成员单位的融资渠道，避免各成员单位受自身信用等级和企业规模等因素制约而产生的融资难问题。

（2）内部资金筹措和资金调度职能。财务中心通过行使该职能可以有效实现内部资金平衡，避免出现集团内部资金沉淀和资金短缺并存的现象，提高集团整体内部资金的使用效率。

（3）内部结算职能。集团财务中心通过统一开展集团各成员单位之间的内部结算业务，可以实现内部交易资金的体内循环，在有效防范资金风险的同时，提高资金的使用效率。

（4）金融服务职能。该职能主要体现为对集团内部各成员单位提供担保、业务咨询、信息反馈等服务。集团财务中心可利用集团优势，获取成员单位无法获取到的信息，然后可通过业务咨询等服务，将该信息反馈给有需求的成员单位，避免因信息不对称而造成的损失，同时还可以利用集团信用为成员单位对外融资提供担保服务。

（二）集团财务中心的制度建设

1.财务管理职能制度建设

作为企业集团整体的财务管理中心，在财务管理制度建设方面，集团财务中心应更加注重规范性和协调性，实现集团和其所属各级公司在核算方法、业务流程、预算管理、税务管理等方面的统一性和标准化。通过制定集团会计核算标准化方案，按照业务板块，统一核算方法和业务流程；通过建立集团全面预算管理办法，实现集团层面的预算编制和全程控制，加强集团预算管理；通过建立集团内部交易税收风险管理办法，实现税务管理的统一化和标准化。

2.资金管理职能制度建设

集团财务中心作为集团的资金管理中心，承担着集团资金集中管理、统一调度的职能，在制度建设方面需要侧重于资金的统一调度和资金安全保障。通过建立集团资金集中管理办法，实现集团资金的统一调度和集中管理；通过建立集团资金结算中心管理办法、集团内部资金结算管理办法以及集团对外融资管理办法等，确保资金安全。

（三）集团财务中心的人员管理

集团财务中心是集团的核心机构，是集团整体稳定安全运营的保障机构，因此，财务中心任职人员必须具备较强的综合能力，能够充分胜任集团整体层面的各项工作。

1.建立人员选拔机制

集团财务中心对集团内部财务人员进行集中统一管理，为保证人员素质，需建立一个公开、公正、公平、透明的人员选拔机制，为优秀人才提供上升通道，提高财务人员的积极性。要建立稳定的持续性的人员选拔机制，明确各项要求，包括学历水平、职称等级、工作年限、资格证书等，采用资格审查、专业知识笔试和机构化面试相结合的方式选拔优秀人才。

2.建立人员考核机制

建立集团财务中心工作人员考核和奖惩机制，从德、能、勤、绩、廉等方面对工作人员开展综合测评，并将测评结果与薪酬挂钩，对工作人员进行有效激励，提高工作效率。

3.建立人员培训交流机制

建立财务中心人员培训和轮岗机制。通过培训，引导工作人员认真学习法律、法规和会计准则等，补充业务前沿知识，进而提高理论水平；通过开展内部业务交流等活动，使工作人员彼此间取长补短，不断提升专业技能和业务水平。

4.建立人员管理机制

可从组织架构、人员分工、岗位职责设置、绩效考核等多方面，加强财务中心人员管理，提升其业务水平，使其更好地服务于集团战略发展。建立组织架构，要符合集团层面集中开展财务管控的要求，对管理层级进行合理划分；人员分工和岗位职责应在满足管理层级划分的前提下，按照不相容职务相分离的原则进行设置，明确各层级各岗位的具体职责要求；绩效考核工作的开展要结合岗位职责和人员分工，具体细化到各岗位，制定明确的考核条款和激励机制。

三、集团财务中心存在的风险及对策建议

（一）集团财务中心面临的风险

集团财务中心负责企业集团整体的财务工作，在运营过程中不可避免地面临诸多风险。

1.内部控制风险

在集团财务中心建立初期，相关内部控制制度尚不完善，财务控制体系不健全，无法协调好集团本部和所属各公司之间的关系，容易产生内部控制风险。

（1）财务集中管控存在盲区。集团财务中心在实现会计统一核算后，将对会计人员进行集中统一管理，各成员单位不再另设财务人员。但是，一方面财务中心会计人员对集团下属各成员单位的具体情况不够了解，在开展会计核算和运营分析时存在盲区，可能无法准确反映下属成员单位财务的实际情况；另一方面，集团所属各成员单位企业负责人对财务工作不够重视，财务基础资料无法保证真实完整，从而增加了财务核算风险。

（2）财务人员之间交流受限。集团财务中心对财务人员进行统一集中管理后，财务人员只能在财务中心范围内轮岗，缺少与各成员单位交流的机会，无法更加广泛地了解基层的具体业务流程。

2.资金管理风险

集团财务中心作为集团及其所属单位资金统一管理的平台，在资金集中和调度使用过程中面临的风险主要包括流动性风险和法律风险两方面。

（1）流动性风险。财务中心管理的资金来源于集团内部各成员单位。一方面，没有存贷比、资本充足率等指标的约束，集团内部拆借资金比较宽松，同时由于对成员单位收支预算的控制力不足，容易造成资金头寸失衡，带来流动性风险。另一方面，缺少必要的资金拆借方面的内部控制制度和外部监督，容易造成内部拆借资金无法收回现象，形成呆账、坏账增多等风险。

（2）法律风险。根据《贷款通则》等相关法律、法规的规定，非金融机构不能从事信贷业务，集团财务中心在集团所属企业之间进行资金拆借，必须通过银行采用企事业委贷的形式，在这个过程中极易产生法律风险。例如，同一借款人的委托人的委托贷款和受托人的自营贷款，在发生借款人资不抵债的情况下，我国法律尚未明确债务清偿的先后顺序，由此可能产生法律风险；同时由于委托贷款需银行作为中间机构，容易产生商业秘密泄露的风险，进而产生法律纠纷。

3.税务风险

集团财务中心在开展会计核算和处理资金业务时，存在集团内部交易等情况，容易产生重复缴税或少缴漏缴税款等涉税风险。

集团内部各成员单位的行业特点和业务范围不同，涉税种类繁多，集团财务中心在统一管理集团内部各成员单位的涉税问题时容易因政策理解不到位，或对各成员单位内部交易情况了解不全面，而产生各种涉税风险。

（二）集团财务中心风险的对策建议

1.完善职能设置，健全财务中心内控体系

依据集团财务中心的业务功能，明确职能，建立健全各项内部控制制度，包括岗位职责、财务中心授权审批、财务中心会计控制等相关内部控制制度。建立完善的财务管理体系，充分发挥财务中心财务管理核心功能，有效防范内控风险。

针对集团财务集中管控存在盲区以及财务人员交流受限的问题，可以通过培训学习的方式，要求会计人员每两年轮流到集团公司所属各成员单位进行业务流程学习，包括生产工艺、物资采购及领用流程等，学习时间不少于2个月。通过业务流程的学习，使财务中心人员能够了解和掌握生产一线具体的业务知识，消除财务集中管控盲区，提高财务人员素质能力。

2.成立集团财务公司，规范资金管理，防范资金风险

在条件具备时成立集团财务公司，以非银行金融机构的形式开展集团内部资金集中管理。通过集团财务公司履行集团财务中心的资金管理职能，负责集团整体的外部融资活动，和集团内部成员单位之间的资金拆借和调拨业务，以及集团内部成员单位之间、各成员单位与外部业务部门之间的结算业务，为集团内部各成员单位提供金融服务。由于集团财务公司具有金融机构的属性，外部监管和内部流程较为规范，在资金集中管理、内部资金拆借和调度、外部筹融资、资金结算等方面，可以有效防范法律风险和流动性风险，提高集团整体资金运营的安全性和效率，充分发挥集团资金集中管理的优势。

3.明确内部交易涉税问题，合理规划，防范税务风险

结合集团自身特点，在充分调研集团内部各成员单位涉税业务的基础上，依托税务师事务所，从集团层面梳理内部交易业务流程和涉税项目，合理合法地开展税务筹划，以清单的形式列明各项内部交易的税务处理方法，以及集团内部各项业务的涉税风险点，定期出具税务风险报告，有效防范税务风险，避免重复缴税、漏缴少缴税款等涉税事件的发生。