大型钢铁企业设备管用维协同体系建立与运营优化

2018-01-29焦宏伟梁亚刚

中国设备工程 2018年1期

焦宏伟，梁亚刚

（日照钢铁控股集团有限公司，山东日照 276800）

日照钢铁控股集团有限公司（以下简称“日照钢铁”）是一家集烧结、炼铁、炼钢、轧材、酸洗、涂镀、制管、水泥、发电、制氧、港口于一体的千万吨级钢铁企业，位居国内民营钢铁企业前列。

2003年9月，日照钢铁建成投产，现拥有正式职工15000名。2016年，公司产钢1385万吨，实现销售收入389亿元，实现利税30.76亿元,全年出口钢材450万吨。主营产品包括热轧卷板、热轧薄板、冷成型板、酸洗板、镀锌板、型钢、棒材、线材等，副产品包括水泥、钢渣微粉、水渣微粉等。其中，精品板材占钢材总产量的70%以上。公司产品畅销全国并出口世界70多个国家和地区。

近年来，面对复杂的全球经济形势，日照钢铁深入推进企业转型升级，在低迷的经济形势下保持了强劲的发展态势。公司被MPI权威评选为中国钢铁行业“竞争力极强”企业，凭借技术先进型连续两年被写入“中国钢铁行业十大事件”，并连续10年跻身“中国企业500强”。在升级硬件装备的同时，公司以研发和生产高附加值产品为发展主线，以管理咨询和信息化建设为手段，全面复制台湾中钢管理模式，建设高效信息化平台，进行设备管用维协同体系建立与运营优化,实现水平的快速提升。

1 实施背景

从2003年投产直至2014年，日照钢铁生产经营形势总体良好，钢铁产品市场需求旺盛。在公司“高负荷、高投入、高产出”的生产组织方式下，设备系统初步建立了预防性维护保养和服务过程体系，实行以“点检定修制”为核心，预防、预知和事后等多种维修方式并存的策略，采用专业化协作方式实施预防性检修活动。但是，在公司“高负荷、高投入”的背景下，为确保设备状态稳定可靠，规避设备故障、事故造成的停机风险，设备系统存在以“换”代“修”，以“修”带“检”的情况，造成了一定程度的过维修和过投入。

随着市场形势的复杂、多变，特别是2015年国内外经济疲软、钢铁产能严重过剩的外部环境，使日照钢铁生产经营面临了前所未有的挑战。公司有必要对长期以来“高负荷、高投入、高产出、低风险”生产组织方式下以预防维修为主的“点检定修制”进行深化与发展。

2 实现设备管用维协同体系要素分析

2.1 难点分析

日照钢铁于2003年建厂，同许多钢铁企业一样，随着设备在役周期增长，设备状态的不断劣化，设备改造及备件使用的不断增加，操作及维护人员知识水平参差不齐，管用维资源的不均衡制约着设备整体水平提升。

2.2 任务确定

以最合理的投入，确保设备运行状态稳定，降低设备停机损失（实现设备高可靠性与高可利用率），减少维护成本，实现设备效能价值的最大化为设备管理的根本目的。

2.3 成果内涵

本管理成果从设备管控的源头，通过创建一套基于生产保障型的设备管用维协同体系，以标准化的方法和可操作的方式来系统性运营优化，对设备进行分层分类。在管理层面，针对辨识出的高风险关键设备，实施“千机受控”管理计划，将设备划分ABC三类倾向管理，建立了问题风险跟踪机制，发现薄弱环节，指导现场实施快赢改进。同时，根据设备维修资源（问题）分布的现状，建立了中央维护支持地方维护的策略，适应设备维修精益化（点检、检修、物料、技术等）管理要求，提出管控重点和举措，试点机组关键设备的备件经济性储备。在技术层面，针对关键重点设备的共性技术问题，实施油液检测、振动检测、应力量测分析、高压设备状态监测、工况改进等一系列工作，通过对造成设备高风险的失效原因、后果等深层次原因进行分析，剖析技术问题，改进维护手段、管理措施，搭建技术和管理团队，形成针对此类设备的系统性解决方案，实现设备状态风险的源头控制和预防。

3 设备管用维协同体系实施

本管理成果以管理咨询和信息化建设为契机，通过全面对标中钢管理模式，借鉴、吸收中钢设备管理经验，采用整体切换的推进方式，进行大刀阔斧的整合和重新设计。通过近1年的工作推进，探索出了一条适合于钢铁企业的设备管理、使用、维修精益化运营、差异化运作的改进路径和整套落地方法。成果旨在引导公司设备系统夯实设备基础管理，提高维修管理的精益化、针对性，通过信息化平台的搭建运行，提升维修资源配置效率，从而降低设备事故风险损失，提高资产寿期的运行效率与价值，建立生产保障型的设备管用维协同体系。

3.1 组织架构

设备管理的1级单位分专业设置，即设备处和电控处组成公司的1级设备管理体系，以ERP为凭介, 共同推动设备管理的专业化、标准化、制度化、信息化的进程。各生产单位的设备管理均由各地方检修工场负责，未分专业设置；设备管理体系中的设备管理责任主体是各生产单位，形成了“生产操作是设备的父母，检修维护是设备的保健医生”的设备主体责任意识，而中央的设备处和电控处扮演着修护支援和技术支持的角色，设备主体责任意识的养成和管理分界利于生产操作人员在规划和组织生产过程中，充分考虑设备的性能和承受能力，设备出现故障时会及时采取应对措施以避免故障扩大或酿成设备事故，也避免了为抢产量而拼设备的状况，提升设备管理效益。

3.2 机制建立推进

（1）推进生产操作岗位设备包机制。根据公司生产设备管理思路，结合3级点检体系理念，对生产岗责任区域进行点检作业划分，1级点检包机到岗，123级点检职责各有侧重，全员参与，把点检的要求和内容落到实处。按定计划记录流程、定考评，管好、用好、修好，会使用、会保养、会检查、会排除故障的“2定、3好、4会”规则，组织开展生产操作岗位的1级点检验收活动，以持续性的“观摩验收”活动为手段，启发管理思路、找出解决方法、落实工作措施，促进点检作业上水平，夯实生产设备运行基础。

（2）推进系统化定修管理机制。对于系统庞大、涉及面广的设备系统，采用以可靠性为中心的维修(RCM)工程理论实施定修系统化管理，依据可靠性状况（功能与故障分析、后果与严重程度）应用逻辑判断方法（安全、最小的维修资源消耗），确定维修大纲（维修内容、维修类型、维修间隔期、维修级别）达到优化维修的目的。即定修前对生产全系统进行运行状况确认，对设备状况按不修、可修和必修进行分类，确定检修重点和周期，坚持执行“保证必修设备、兼顾可修设备和保养不修设备”的定修管理思路，力求“综合效益最佳”。

（3）推进全员设备维护机制。随着企业改革的进一步深入，减员增效及检修人员越来越少等情况，在实施设备系统定修时可能会出现检修力量不足等问题。为更好满足生产和检修工作需要，执行《生产设备管理规定》，通过采取对1级点检人员的基本培训和基本检修技能训练等方式，使生产操作人员具备一定的检修能力，来缓解检修力量不足问题，进一步缩短检修周期和提高工作效率。操作人员素质的提高，为设备投运后得到更好维护打下了牢固的基础。

4 设备管用维协同体系运营优化

4.1 关键设备倾向管理，降低故障停机损失

在“低投入”生产经营环境条件下，通过有效降低设备故障的风险损失，确保总成本最优。对设备进行关键性、风险性判定，找出关键重点设备，针对该类设备，倾向关注管理，分析风险原因，采取措施，提前预防，从而降低此类设备故障（事故）发生的概率与频度，有效降低事故损失。

4.2 推行点检标准化与设备检修作业规范化工作，夯实设备管理基石

通过点检标准化作业修订设备点检基准，按照点检周期排布点检计划，提高点检质量，防止点检漏洞，有效提高设备隐患，降低故障时间；在预防维护作业系统中，增加对点检人员工作实绩进行量化记录功能，为人员效能发挥及优化配置提供科学指导。检修组织按照规范流程认真进行检修项目准备、过程控制、项目验收、修后检讨等工作，检修作业执行标准化作业，严格执行作业标准及技术标准，SJP执行率由40%提升到60%。

4.3 优化专业维修梯队，提高维修力量投入的有效性、针对性

在维修投入（直接成本）略有下降的前提下，按高、中、低三个梯度建立专业的维修队伍，优化维修人员力量，明确各自分工界面，开展专业化维修，承担不同维修任务，发挥专业人才、专业技术、专业管理的优势，提高维修服务水平，提升保产能力和实力，建立与公司现代化生产相适应的维修队伍。

4.4 健全设备履历档案，强化功能精度管理

对设备发生故障的时间、部位原因、解决措施、解决过程予以详细记录和保存，形成设备故障跟踪，对设备故障技术通报中的整改措施进行跟踪，保证按时间节点保质完成，防止故障的重复发生。依托关键设备在线监诊系统，执行定期机上振动检测，使设备维护决策源于检测，为产线设备稳定运行提供技术保障；引进专业单位对公司板带轧线进行精度检测，建立轧机精度大数据库，通过对精轧机组各机架与轧机窗口配合精度、辊系安装精度、牌坊精度、支承辊的水平度偏差对精度、窜辊精度、精轧机组各机架入口侧导板精度、精轧机组活套动作稳定性等系列改善，保障产品质量。

4.5 知识培养促水平提升，人岗匹配促队伍建设

在人才培养与职工岗位创新工作方面着重抓3方面工作：将人才队伍建设作为企业“创新驱动、转型发展”的重中之重加以持续推进；充分发挥全体员工的聪明才智，广泛深入开展职工岗位创新；开展评选活动等多样化的劳动竞赛，通过对标找差发现短板，通过设备技术创新“金点子”竞赛提高技术技能水平，形成全员“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，推进岗位创新与人岗匹配建设。

4.6 发挥专业优势，提升投资回报水平

搭建智能监测系统，实施“千机受控”管理计划，打造“高端技术诊断中心”。逐步实现振动、温度、压力、应力、流量、液位、位移、扭矩、电流、电压集成的“设备大数据库”功能，获取更全面的设备状态信息，实现对设备运行状态的综合性评估。基于状态监测技术、磨润液控技术、应力分析技术等，对缺陷部件进行寿命预测，缓解依赖流程、依赖经验，缺乏数据作为支撑的现状，从根源性分析、解决设备运行制约点，把握设备状态，推动预知管理，提高设备效能。

4.7 搭建信息化平台，带动设备系统大数据管控模式

针对生产设备的特性,建立设备基本数据,规划完整维护作业程序和标准，利用计算机信息系统以预防维护技术为基础、引进预知保养技术,透过制度、管理、作业、技术及系统之整合，搭建设备“大数据”平台，依托计算机网络技术和检测诊断技术，将设备运行状态监控、分析及设备信息化系统有机融合, 构建以提升设备运维效能为目标的信息化管理平台系统，完善并提升日照钢铁生产保障型的设备管用维协同体系,达成公司降低设备故障时间,提高设备可用率,提升产品质量,降低维护成本。

5 总结探索经验形成日钢特色的设备管用维体系

2015年，日照钢铁通过借鉴吸收中钢经验，以专业化检修、修护技术和专案提升为切入点，以设备全寿命周期管理的信息化建设为重点，以“稳运行、提水平、降成本”为宗旨，以实现设备4S店管理为目标，践行中钢8大管理制度9大管理流程，建标准，抓规范，管理以基础建设为主，技能以基层员工为主，以标准化点检、规范化检修为契机，在保证设备平稳运行基础上，设备管理实现了从量变到质变提升。2016年，公司在成长寻求突破，不破不立，破而后立，设备系统在专业化维修、修护技术提升和专案提升上破茧成蝶，打造了多个日钢第1次，填补了日钢检修史的多项空白，全年设备可用率较计划提高0.53%；修护费用较计划降低31400万元，实现更经济、更适时的精益化设备维护，适应公司新一轮发展战略和整体价值最大化的要求，探索出一条适合于钢铁企业的维修精益化运营、差异化运作的改进路径。

继往开来，日照钢铁将从关注单一环节、追求局部效益，向关注整个价值流的整体改善和客户需求转变；从有了问题再解决、凭经验分析问题，向基于挑战性目标找问题和用先进工具方法诊断问题转变；从关注短期收益、发挥少数人的能力，向注重制度化能力建设和发挥全体职工智慧转变；从过度依赖技术性投入、打造硬实力，向技术、管理、能力的全面改善和培育文化软实力转变，实现公司战略层面“由大到强”的推进。

6 设备管用维体系建立与运营优化在企业中取得的成果

通过10余年奋进，日照钢铁实现了从名不见经传的小企业发展成为一家设备精良，成功跻身中国最年轻的千万吨级钢铁企业之一，位居国内民营钢铁企业前列。

6.1 设备稳定运行控制能力显著增强

在设备无大面积革新的情况下，持续挖掘设备潜能，坚持边生产边发展的滚动发展战略，依靠技术进步和管理创新，实行设备隐患分类控制与处理和PDCA闭环状态管理模式，掌握设备零部件的实际使用情况及更换规律，准确提取设备的特征信息，基于可靠性原理、转变观念、把事后统计变为事前控制，超前预测故障、超前物资准备、超前消除隐患，不断消除制约生产的薄弱环节,有效地改善了设备的技术状况、提高了装备水平，保证了产品的质量稳定，实现设备经济稳定运行，为生产、指标和效益的持续提高提供支撑。

6.2 设备精度能力达到国内外先进水平

公司装备技术世界领先，独家引进的ESP生产技术，是目前世界最先进的热轧带钢生产技术，被誉为钢铁工业的第3次技术革命，可生产0.8～6.0mm×900～1600mm规格的热轧极薄板，填补市场空白。ESP产品通过了TS16949汽车行业质量体系认证；船板钢通过了九国船级社认证；型钢产品、常规热轧板卷通过了欧盟、韩国、澳大利亚、东南亚等多国认证及API Q1体系认证；型钢、棒材产品获得“实物质量达国际先进水平金杯奖”。先后被授予“质量放心品牌”、“消费者最信赖质量放心品牌”等荣誉称号。

6.3 有效满足了我国制造业跨越式发展的需要

日照钢铁以现代化的设备装备为基础，以研发和生产高附加值产品为发展主线，集团产品被广泛应用于鸟巢、郑西高铁、京沪高速、青藏铁路、港珠澳大桥、三峡大坝、胶州湾跨海大桥等国家级重点工程。面向未来，日照钢铁将认真贯彻落实国家有关钢铁产业发展政策，全面深化改革创新，持续发挥企业的技术优势、管理优势，坚持科技创新，狠抓节能减排，不断优化资源配置，努力建设科技制造、绿色制造、高端制造、智能制造、品牌制造的钢铁强企。