国企全资子公司法人治理结构的规范和完善探析

彭 宁

(中远海运散货运输有限公司,广东 广州 510220)

2016年7月4日,在全国国有企业改革座谈会召开时,习近平总书记做出重要指示强调,国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量,必须理直气壮做强做优做大,不断增强活力、影响力、抗风险能力,实现国有资产保值增值。要坚定不移深化国有企业改革,着力创新体制机制,加快建立现代企业制度。国企在国民经济中国企仍居于核心和战略地位。这决定了国企经营业绩,直接关系国民经济和社会发展大局。建立现代企业制度,完善法人治理结构是确保企业可持续发展的根本保障,是提升企业经营业绩的重要保障,是实现国有资产保值增值的重要保障。

1 法人治理结构相关概述

在现代公司中,股东是公司的所有权人,但直接控制和经营公司的并不是股东而是管理层,但股东与管理层利益有可能不完全一致,这种基于狭义的公司治理而形成的调节管理层和股东关系的规则可以理解为公司法人治理结构,其目的是确保股东利益最大化,有效防止经营者侵害股东利益,主要是通过管理层、监事会、董事会及股东会所构成的内部治理来实现公司治理。

公司治理层面之一是公司法人治理结构,即狭义上的公司治理。公司制的核心是公司法人治理结构。公司法人治理结构是在所有权和经营权归属不同层级的条件下,委托人(股东)与代理人(管理层)之间为最低化代理成本、交易费用,实现公司价值最大化,而对公司的所有者、经营者的激励和约束等事项,达成的一整套公司权力分配、约束机制和责任分工的制度安排。

法人治理结构的形式表现为三权分立：股东会是最高权力机构,对公司的重大事项进行最高决策；董事会作为决策机构,受托于股东大会对公司管理层进行监督和监控；监事会是监督机构,代表股东行使监督职能,履行监督职责；经理层对董事会负责,贯彻执行董事会各项决议,负责公司日常管理和决策,并对公司的重大决策提供依据和方案。也就是说,公司法人治理结构实质上就是一项相互制衡的制度,表现为公司的执行机构、决策机构和权力机构三者之间的分立制衡关系。

2 国企全资子公司法人治理结构现状及存在的问题

全资子公司作为仅有一个法人股东的公司,其设立途径包括收购和新建子公司,母公司是其唯一的股东。全资子公司实现专业化经营,进而促进母公司逐步发展成为完善的国企集团,是国企做优做强的有效途径之一。健全的法人治理结构是现代企业制度的核心。经过多年的实践和探索,国企在现代企业制度建设中取得了很大进展,大多数企业进行了改革,并按照《公司法》等法律法规的规定,建立了股东会、董事会、监事会、经理层的组织构架,传统体制下形成的政企不分、产权不清的工厂制企业,在向现代公司制企业的转变中迈出了可喜的步伐,国企的管理体制和经营机制发生了深刻变化。

但是,相当一批国企全资子公司是按《公司法》登记,没有建立董事会,而建立董事会的全资子公司,相当一部分公司的董事会制度流于形式,没有充分发挥作用,一些企业的“内部人控制”现象比较严重。有的企业搞了公司制,建了董事会,但“新老三会”关系理不清。董事会成员与经理人员高度重合,实际上还是总经理负责制；董事长、党委书记、总经理三职一肩挑,权力过大,一个人说了算；三职分设,大小分不清,搞内耗。

目前我国国企全资子公司法人治理结构存在的主要问题有：一是子公司受母公司干预过多。母公司对子公司的行政干预过多,子公司无法真正走向市场,导致子公司市场应对不及时,资源配置效率低下,竞争力不强。二是母公司内部派管理人员作为子公司兼职董事,且所占比例较大。来自母公司的董事会成员代表集团公司的统一意志,全资子公司董事会民主决策机制难以发挥作用,董事会决策的科学化程度受到较大影响。且一些母公司的高管人员或部门责任人担任了数家子公司董事,这些母公司内部董事并不直接从事子公司的生产经营管理工作,加之个人时机、精力有限,要全面顾及各方面的工作难度较大,因此大大削弱了董事会的作用。三是经理层全部由母公司指派。四是缺乏对独立董事会和经理层有效的约束和激励机制。

3 国企全资子公司治理结构完善的建议

3.1 理顺“母子”关系,充分授权

母子公司之间是一种平等的法律契约关系,国企对全资子公司只能根据全资子公司的股东会和董事会章程行使权力,而不应通过行政命令干预全资子公司的生产经营和管理,全资子公司需要在法律上真正实现独立的法人资格。国企可以采用“利润中心责任制”作为全资子公司的考核方式,使全资子公司依法独立承担民事责任。根据国有企业的特殊性,国企对全资子公司进行人事任命,但需要在《公司法》《公司章程》的约束下明确全资子公司的战略目标和长远计划,全资子公司则必须无条件地服从国企整体的发展战略,自觉地接受母公司的监督和指导,确保国企投资利益的实现。

国企总部应对全资子公司董事会进行充分授权,通过全资子公司董事会进行管理,减少国企总部对全资子公司生产经营和管理的直接干预,扩大全资子公司生产经理和管理的自主权,增强全资子公司应对市场的能力,提高子公司的竞争力,从而实现母公司的投资收益。

3.2 规范董事会建设,发挥董事会作用

董事会在公司法人治理结构中处于核心地位。一方面,董事会是股东利益的忠实代表；另一方面,董事会负责企业的重大决策,对企业进行战略性监控,是推动公司内部加强管理、深化改革、提高效益的有力保障。因此,无论是从董事会所具有的重要作用上看,还是从实际工作中存在的问题上看,建立和完善董事会都是建立现代企业制度、健全公司法人治理结构的重大任务。

建立一个能科学决策的董事会,建立一个有效发挥作用的董事会,有利于提升全资子公司的管理水平和竞争力,有利于提升公司的经营业绩。第一,董事会要准确定位,发挥议大事、把方向、防风险的作用。第二,要充分发挥外部董事的作用。外部董事制度是董事会建设的重要内容。外部董事是由股东委派,不是真正意义上的股东,而是被聘用的董事会成员,因此要制定科学的外部董事约束和激励机制。要通过激励机制促进外部董事对公司的关注,要建立较好的信息沟通机制,避免内部、外部董事信息不对称的发生,充分发挥外部董事的独立性。第三,合理配置董事会成员。全资子公司董事长由国企高管担任有利于实现国企的战略,外部董事数量上应该多于内部董事,这有利于客观科学决策。第四,董事长要准确把握职责定位。要切实履行好组织董事会运作第一责任人的义务,精心组织董事会的运作,充分发挥全体董事尤其是外部董事的作用,充分发挥各专门委员会的作用,充分发挥总经理在公司执行性事务中的作用。总经理对董事会负责,坚决贯彻执行董事会决议,定期向董事会报告工作,接受董事会对自己的考核、奖惩和对自己工作的检查。

3.3 有效发挥监事会职能,提高监督成效

《公司法》进一步明确了监事会的职责和职能,赋予了监事会对董事、经理罢免的提案权、独立调查权、董事会列席权和对董事的质询权。国企全资子公司要高度重视监事会,完善监事会机构,强化监事会的监督职能。第一，科学设置监事会,合理配置监事会成员。由于国企是唯一的股东,国企总部指派监事会主席,制定监事会成员,有利于对子公司的监督。第二,要鼓励监事会成员主动发掘信息,积极调动监事会成员工作的主动性,独立开展监督活动。第三,要创新监督方法和方式,采取专项检查、过程监督等方式,围绕监督资源的整合进行探索,提高监事会工作报告质量。

3.4 强化国企子公司党建工作,发挥党组织核心治理功能

2016年7月4日,在全国国有企业改革座谈会召开时,习近平总书记做出重要指示强调,要坚持党要管党、从严治党,加强和改进党对国有企业的领导,充分发挥党组织的政治核心作用。

企业党组织的政治核心作用,既是《党章》赋予基层党组织的重要职责,也是《公司法》明确的治理定位,更是在深化国企改革中,促进国有企业做强做优做大,不断增强国有经济影响力、控制力、活力、抗风险能力的必然要求。要从制度和法律层面,明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位,把完善公司治理和加强党的领导统一起来。一要完善健全企业领导体制,发挥政治核心的治理功能。公司政治领导的核心是公司党委,党委成员通过法定程序进入经理班子、董事会和监事会,经理班子、董事会和监事会中的党员依照相关规定进入公司党委会,构建“交叉任职、双向进入”的领导体制。通过董事会、监事会与党委、纪委和经理成员的兼职融合,通过创新公司领导体制机制,构建适应现代企业管理制度的党建新体制,充分发挥党组织政治核心的治理功能。二要以程序化、制度化方式,完善党组织决策参与功能,发挥党组织参与决策的治理功能。三要坚持党要管党、从严治党,加强党的纪律建设和作风建设,增强国有资产保值增值能力,有效防止国有资产损失,切实发挥党组织监督保障功能。

3.5 实施民主管理,有效发挥职工参与作用

企业职工参与公司法人治理是由国有企业的特殊性决定的。切实发挥职工有效参与公司治理作用,一要积极发挥公司职代会作用,起到保障职工合法权益的作用；二要高度重视职工董事、职工监事,他们是公司职工利益的代表,尊重公司职工代表,就是尊重公司的职工,尊重和肯定他们加入公司治理活动；三要规范职工董事、监事的权利义务。

[1]李荣融.遵循规律办企业[M].北京：中国经济出版社,2013.

[2]朱珊珊.论国企法人治理结构的完善[J].江苏商论,2009(12).

[3]孙爱平,刘芳雄.完善中国特色现代国有企业法人治理结构问题研究[J].上海市经济管理干部学院学报,2016,14(6).

[4]丰存斌.规范国有企业法人治理结构的基本路径[J].经济问题,2017(7).