天吉，地利，正转型

杨继刚

从2015年开始，新帝豪、博瑞、博越先后上市，吉利就像开了挂一般，新车推出速度惊人。就吉利而言，二十年前的选择，没有人敢笃定一定成功，它可能是条阳关大道，也可能是车仰马翻，只不过，吃瓜群众们永远不懂创业者的悲欢离合。

领克诞生——门口的野蛮人or 行业的创新者

2017年11月28日，一款名为领克01的全新车型，在浙江宁波横空出世。领克的定价进入到15万～20万元价格区间，已超越同级别的合资品牌，再加上“终身免费质保、终身免费数据流量、终身免费道路救援”这三件绝杀利器，人们似乎被领克的首次亮相惊呆了。大家不禁要问，领克到底是何方神圣，敢在拼杀如此激烈的价格区间近身亮剑、敢承诺如此苛刻的售后服务条款、敢在汽车行业重新制定竞争规则？

其实，答案并不令人诧异。这款名为领克的新车，它的制造商是吉利-沃尔沃汽车技术合资公司。它有两个重要股东，其中的一方，是赫赫有名的车界安全大咖沃尔沃，另一方，则是总部位于浙江的吉利汽车，也就是当年的“汽车狂人”李书福所创立的吉利控股集团。

没错，还是吉利。

20年前的“造车豪言”vs 20年后的“百万销量”

进入2017年，吉利的好消息一个接着一个。首先，1-11月汽车销量突破100万大关，销量增长超过66%，距离全年110万的销量目标仅一步之遥；随后，吉利在美国宣布，正式收购美国飞行汽车公司Terrafugia，正式进军飞行汽车领域；紧接着，吉利宣布新品牌领克01上市，正式启动创新品牌；同时，吉利一举收购了马来西亚宝腾汽车49.9%股权，以及著名跑车品牌路特斯汽车51%股权，正式开启东南亚战略之路；特别值得一提的是，吉利自主研发的涡轮增压1.4T发动机获得“中国心”2017年度十佳发动机大奖；正式对外宣布无人驾驶“四步走”战略……所有这些成就，都预示着吉利集团的“20200”战略规划（到2020年实现年产销200万辆目标，进入全球汽车企业前十强，同时成为最具竞争力和受人尊敬的中国汽车品牌）正在沿着既定轨道坚定实施。

自1997年正式进军汽车领域以来，整整20年，吉利从汽车业的门外汉到中国自主品牌的领军者，其间有过激情四射的快速发展期，有过停滞不前的低谷期，经历了无数波折坎坷，但从未停止过对汽车工业的孜孜以求。

当年的李书福说过，汽车不就是“4个轮子+1个沙发”吗？这个“4+1”似乎有点目空一切。但吉利20多年的成长历程表明，当年的那段话绝不是口无遮拦的狂言，而是创业起步的“战略藐视”：如果没有这种“藐视”和勇气，那个年代想造汽车，简直就是痴人说梦，仅天文数字般的技术研发费用和品牌打造难度，就足以把一般人造汽车的想法给吓回去。但在战术层面，以李书福为代表的吉利人丝毫不敢掉以轻心，零部件、组装、技术研发、车型开发、市场拓展、品牌扩张、跨国并购等，每一步发展与变革，吉利都在胆大心细的战略平衡中寻求突破。

客观地说，同为自主品牌，无论是奇瑞创业时的“小草房”精神，还是吉利造车时的“4+1”胆识，都经历过从0到1的创业洗礼。就吉利而言，二十年前的选择，没有人敢笃定一定成功，它可能是条阳关大道，也可能是车仰马翻，只不过，吃瓜群众们永远不懂创业者的悲欢离合。

转型背景：自主突围—— 吉利汽车vs持续向上的中国车市

从2015年开始，新帝豪、博瑞、博越先后上市，吉利就像开了挂一般，新车推出增速惊人。2015年，吉利销量达到53万辆，增速为26%；2016年，销量达到76万辆，增速为50%；2017年1-11月，销量达到100万辆，11月增速达到38%。三年三级跳，销量开挂的背后，靠的不是外形高仿，也不是内饰充好，而是产品性能与客户口碑。以2017年11月吉利月度销量为例，博越月销量突破3万台，新帝豪连续数月销量在2万台以上，远景、新帝豪GL等车型月销量也都进入“万台俱乐部”。这些数据背后，是消费者用真金白银来为吉利的产品性价比买单。

正是在这三年，中国汽车市场正式形成了自主品牌的市场井喷。在乘用车细分市场上，SUV+MPV成为自主品牌独具一格的竞争主场，再加上在传统轿车市场的突围，以及在新能源汽车领域的领跑，中国自主品牌汽车的向上之路正越发明确和清晰。

然而，在全球汽车市场增速放缓、中国汽车产业供给侧改革、中产阶层全面崛起、全民消费升级、二胎家庭增长的大背景下，自主汽车品牌在产品性能、服务优化、客户满意度提升等层面也面临挑战与机遇。一方面，汽车消费升级，消费者在更大的价格区间中有了更多选择权限。消费者不仅仅是买车，更要买“好车”。对吉利等品牌而言，抬一脚，进阶而上，退一步，无路可走；另一方面，作为竞争对手的合资品牌，除了拥有长达数十年的市场稳定表现、品牌影响力、市场号召力、领先技术实力等优势外，他们也正在尝试做产品的价格区间下探。可以预见，在更广的价格区间和更多的细分市场领域，他们与自主品牌将狭路相逢，如果不在管理、技术实力、品牌体验等层面加速追赶，对吉利等自主品牌而言，未来仍将是险象环生、步履维艰。

转型前传：战略转折—— 明知蛇吞象，偏要执拗行

就吉利而言，真正的战略转折，还要从8年前那个各方非议、争议不断的吉利收购沃尔沃汽车事件（注：收购不涉及沃尔沃卡车等其他品牌业务）开始说起。

2007年，彼时的福特，已处于连续三年的亏损之中。截止到2008年底，福特汽车业务负债高达258亿美元，沃尔沃的亏损也达到15亿美元。出售品牌资产是当时福特的战略选择，尤其是那些烧钱的豪华品牌，如阿斯顿马丁、捷豹、路虎等，都在福特的资产出售名单中。闻此消息，李书福专程赴美商谈。结果，家大业大的福特压根就没看上当时年销售额只有100亿元人民币的吉利，要知道，那个时候沃尔沃的年销售额是106亿美元，门不当、户不对，却要蛇吞象。

彼时的吉利也徘徊在国内汽车厂商中游位置，没有畅销车型，没有明显的竞争优势，只能努力依靠多品牌战略艰难生存，收不收沃尔沃，收购之后怎么办，一切都还是未知数。然而，李书福契而不舍，又逢2008年国际金融危机，到2009年，吉利最終以18亿美元+后期9亿美元的价格，全面收购沃尔沃：包括三家工厂，一万多项汽车专利，完整的研发、技术、零部件、供应链、销售服务网络与品牌体系。从此，福特沃尔沃成为吉利沃尔沃。endprint

然而，问题接踵而至。此时的沃尔沃，亏损高达15亿美元，无论是产品创新还是技术开发，早已不是当年的如日中天。“安全”曾是沃尔沃畅行天下的独特标签，但在整个汽车行业安全技术渐成标配的情况下，如何重新进行品牌定位，如何重构市场细分，如何在欧美区域成熟的汽车市场实现突围，如何在新兴经济体汽车市场站稳脚跟，对吉利而言，自己的国际化都还在摸着石头过河，如何才能帮助资格更老、资历更深、问题更多的沃尔沃完成复兴？

毫无疑问，这又是一次未知的战略抉择。

转型攻坚：战略纵深—— 不是父与子，而是兄与弟

收购沃尔沃是一码事，能不能管理好沃尔沃，全面振兴沃尔沃品牌，则是另一码事。就在吉利收购沃尔沃之后，央视财经频道曾专门制作了一期跟踪采访节目，介绍李书福在并购完成后首次与沃尔沃高管及工会人员见面。那天的会场气氛略显紧张，全程透着双方的陌生与距离感。看看整个房间里外方高管的诧异表情，就能懂得吉利与沃尔沃之间在跨文化沟通、跨品牌融入、跨地域整合层面所面临的困难所在。并购后的第一次会议，在双方的拘谨中落下帷幕。

不过，李书福很快打破了略显拘谨的局面。当时他给予团队三个表态：第一，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃；第二，充分给管理层自由，让沃尔沃自由行驶；第三，未来，在巩固欧美传统市场的同时，重点拓展中国等新兴市场。这三点表态，既展现了吉利的胸怀和勇气，也给出了沃尔沃战略复兴的基调：不给包袱，不给镣铐，充分授权，放手去干。

其实，在被吉利收购之前，沃尔沃也是福特阵营中市场表现不错的品牌。只不过，福特家大业大，那么多豪华品牌，个个都牛气冲天，哪有沃尔沃的立足之地？因此，无论是技术投入、研发支持，还是品牌升级、资源配置，必然会出现不同程度的权重差异。这就如同周围都是学霸的情况，努力的小弟偶尔冒个泡，也只是涟漪而已，很快就被人遗忘，更何况，有的学霸品牌比你更努力。

在这种背景下，沃尔沃进入吉利的怀抱，如鱼得水。在吉利眼里，擦去浮在沃尔沃品牌上面的尘土，沃尔沃的品牌光泽度依然熠熠生辉，依旧光彩夺目。李书福在一次专访中特意提到：“吉利与沃尔沃，不是父子关系，而是兄弟关系。兄弟同心，其利断金。”这种定位没有谁高谁低，没有谁先谁后。相互协作，互帮互助，你中有我，我中有你，共享资源、技术和市场，实现互补，这样的组合慢慢会形成正能量。

亲兄弟，当然也要明算账。吉利与沃尔沃，各自安心做好车，你在你的市场深耕，我在我的领域创新，彼此独立成长。你玩你的研发，我做我的技改，各自承担成本，各自探索出路，不因为成了兄弟，就成了一笔糊涂账。从这个角度而言，李书福当年给沃尔沃管理团队的三大承诺，起了定海神针的作用。

吉利与沃尔沃，一起上路，在不同的赛道，跑出自己的最好成绩，得出不同的经验教训。这样的成长经历，当然要分享和共享，不把对方的错误重犯一遍，不把对方的教训重来一遍。之后，技术平台、研发平台、人才梯队、市场开发、渠道建设、供应链体系等，都将成为共享的资源与交集。

转型复盘：战略加速—— 再造新吉利，重生沃尔沃

7年过去了，吉利从沃尔沃学到了什么？

有人说是技术工艺，有人说是技术研发，这些肯定都对。但更为重要的是，如果不能在造车理念、战略定位、产品属性、客户洞察等层面实现突破，那么再高的销量也只能是昙花一现。正进入青年期的吉利，从百年品牌沃尔沃身上学到更多的是造车理念、品牌经营、对客户体验的深度认知，正是这种认知进化，才让吉利彻底告别最初的野蛮生长，走上了汽车产业集群化、专业化、精细化的造车之路。

7年后，随着博越、博瑞、帝豪GS、帝豪GL、远景SUV等新生代产品的陆续上市，吉利进入高速增长新阶段，有六七款车月销量过万。要知道，月销量能否过万，这可是衡量一家汽车企业的新车型是否能经受住市场考验的一道坎。

反过来的问题是，这7年，沃尔沃向吉利学到了什么？

早在2010年，即吉利完成并购后的第一年，沃尔沃实现扭亏为盈。但随后的几年，沃尔沃全球销量在50万台上下（2016年销量为53.4万多台），在瑞典、西欧等传统市场，销量甚至还出现了一定程度的下滑。这距离当初李书福确立的“重回豪华车第一阵营、2020年突破80万辆”的战略目标，还相去甚远。据此，很多人认为，沃尔沃陷入了困境，这场收购没能给沃尔沃带来重生的力量。

然而，有些事实被很多人忽视了。第一，在中、美两个全球最大的汽车市场，沃尔沃的销量都在上升。其中，中国市场年增速在10%以上，销量接近10万台，美国市场2016年销量增速则高达18.1%；第二，从车型来看，无论是最近风生水起的XC60，还是去年的XC90，沃尔沃在造车理念和风格上正在进行深度转型，沃尔沃正在拥抱“年轻态”与“新活力”；第三，2017年7月5日，沃尔沃宣布，自2019年起不再生产纯燃油车型，成为第一家宣布彻底舍弃纯燃油车的传统车企。无论是基于环保战略，还是基于新能源战略，毫无疑问，沃尔沃正在积极拥抱未来。从閉环运营到互动开放，从产品导向到客户导向，从技术为上到体验为上，这不就是吉利带给沃尔沃的最大改变吗？

2017年9月，在吉利汽车工程学院，笔者首次为吉利动力系统高管进行战略领导力培训。从培训的专业角度看，国内的汽车厂商，往往会将培训的重点放在销售端，特别是经销商能力提升和渠道网络建设上，或者是从集团到分、子公司中高管领导力提升的角度进行培训，但很少有主机厂商单独就动力系统高管的战略视野、变革能力、创新驱动、执行落地等层面进行深度定制培训，然而吉利却这样做了。这让笔者看到了吉利作为自主品牌，希望在技术、研发的价值链上游获得系统性突破，集中优势兵力，攻克技术难题的决心。

关于这一点，笔者也曾与负责吉利动力系统高管领导力培训项目的邹国琴经理做过深入交流。从平衡积分卡角度看，以吉利为代表的自主品牌，在财务维度、客户维度方面都已加速提升，与合资品牌形成鲜明对标，越来越显示出本土化优势，但在内部运营管理维度、学习与成长维度上，无论是价值链管理、创新链管理，还是组织架构、数据驱动、领导力等层面，自主品牌企业依然需要补课。正是基于对未来和战略层面的深入思考，吉利在技术端持续加大投入，并逐渐形成技术、市场两轮驱动的发展格局。endprint

保持战略定力和“吉利战略三问”

在汽车行业，吉利绝对是后来者，但在中国自主品牌进阶化探索中，吉利又算是先行者。包括领克在内，再加上飞行汽车、自动驾驶、车联网等战略布局，吉利对于行业未来的判断越来越有自信。这种情况下，我对吉利的建议是，既要做好战略布局，又要守住底线和方寸。否则，可能是遍地开花，但也可能会一地鸡毛。这里的核心，就是吉利高管层的战略定力。

要保持战略定力，核心是对自己和行业发展的清醒认知。面向吉利的“20200”战略，笔者更愿意站在行业与客户角度，提出我的“吉利战略三问”：

一问：吉利的持续增长，是机会型增长，还是能力型增长？

如果是前者，吉利凭什么相信自己能抓住接下来的新能源汽车、共享出行、智能驾驶等新兴市场机会？如果是后者，吉利的核心竞争力是什么，比较竞争优势又是什么，会不会拿比较竞争优势去替代核心竞争力？

二问：吉利的转型方向，是产品价值的深耕，还是客户价值的升级？

如果是前者，吉利需要问自己，产品领先的关键在哪里，在时间成本、市场份额、客户喜好的三角关系中，如何通过产品价值扩大市场占有率；如果是后者，吉利更要问自己，吉利带给客户的独特价值到底是什么？性价比算吗？豪华舒适算吗？如果这些都不算，在全民消费升级的当下，该如何重新定义吉利带给客户的独特价值？

三问：吉利组织再造，是保持小而美的灵活性，还是成为大而全？

小公司做大，组织管理的问题便会集中爆发。创业阶段，企业一切以活下来为主要使命，什么简单、什么容易做到，什么就成为最为直接的行动标准。因此，灵活多变就成为小公司的执行策略。而一旦进入大公司行列，部门多、体系大、制度规范众多，流程职责庞杂，必然会削弱之前的灵活性。但如果没有规矩，一切随机应变，又恐怕会让企业陷入到混乱状态。海尔、阿里巴巴、华为、腾讯、万科，其实都在摸索兼顾灵活性与系统性的组织管理解决方案。这一点，也将成为吉利在即將到来的组织变革中，所要应对的关键问题。

这三个问题，没有哪一个是容易回答的，也没有什么明确的答案摆在那里。客观地说，吉利已经进入到战略转型的深水区。如果之前还有很多前行者的优秀做法可以参考，但越往后，越需要由自己来独立回答战略转型中的关键问题。话又说回来，这也是任何一家世界500强公司所曾经遇到过的问题，也是任何一家伟大公司成长的必经之道。

而现在，天吉，地利，正是转型时。endprint