重新定义企业核心能力

我们要重新定义企业的核心能力，这包括哪些能力？

第一，重新想象产品力。2015年我写过一篇《去日本买一只马桶盖》。之后马桶盖的市场容量从30多亿变成今天的两三百亿。按理来说，这会引发行业的价格大战，但现在却没有，为什么？因为在中国买马桶盖的都是新中产家庭，仅仅靠价格无法说服他们，他们认品牌、认品质。其次是马桶盖自身在迭代。去年6月份松下推出了一款马桶盖，当你坐起来的时候它会告诉你血压等数据。可见，一个简单的产品只要不断地迭代，就能逃脱价格竞争的死亡陷阱。这个景象也几乎发生在全中国所有的行业。

第二，重新思考“城墙”与“护城河”。“城墙”是你的核心技术，它有没有不断地迭代和创新？“护城河”指的是你怎么抵抗敌人的袭击，这主要靠两点，第一消费者关系，第二资本梯级护卫。对资本的灵活运用，从融资开始到投资，在今天都变得非常重要。我见过很多大型企业，董事长基本上坐在顶楼，有的人很可怜，一个人享受一层楼，董事长成了全世界最孤独的人。但是你坐得越高，对底层就越不了解，而所有的变革都是在底层发生的。要解决这个问题，你要么把组织全部进行解构，要么通过投资的方式，不断去投赛道，形成梯级护卫。现在很多公司设立产业基金，也是基于同样的原因。

第三，重新构建组织生态。今天所有企业面临的挑战都发生在公司围墙之内，没有一个敌人可以杀死你，除非你已经缺乏抵抗能力。因此，我们在组织上要进行组织的自我革命。张瑞敏过去4年干得最牛的事情，就是重建了海尔的组织生态。在海尔，员工的公司名片都是没有职位的，在海尔的新组织模型当中，只有三个层级，就是平台主、小微主和创客。未来所有的企业都会形成蜂窝式的组织，任何一个小蜂窝的死亡都不意味着死亡，但同时整个组织又在不断地裂变。而在蜂窝的下面会有一个底板，这是公司的价值观、资本和人才，在底板之上，各自为战，失控成长。并且，你要坚定执行三新原则—新团队、新治理、新资本，决定方向的最好是85后，不要用大公司的结构去治理小团队，一定要形成资本关系，让新团队形成新的动力。

第四，企投型公司的出现。雷军就是典型的企投家，小米要在香港上市时大家都讨论说这家公司是600亿美金还是1000亿美金，其实小米手机300亿美金都很勉强，但是小米手机加上顺为资本，再加上小米生态链，这样的资本架构模式全世界没有第二家，所以就非常值钱，因为它创造了一种新的企业存在的模式。

最后，我们处在很好的时代，只有我们不抛弃这个时代，通过理性、迭代、传承和快乐的方式，我们一定能够经受时代和技术给我们带来的下一次和再下一次的挑战。我们是中国改革开放上半场的创造者，我们必将不成为下半场的缺席者。