新时期勘察设计企业人力资源管理战略转型与发展策略研究

党的十九大开启了决胜“小康”和建设社会主义现代化强国的伟大征程，这也为勘察设计行业提供了更多的发展机遇，提出了更高的要求。改革、资本、技术、数字化、国际化、产业链一体化等多元素正在驱动着这个传统而又年轻的行业进入新的变革时期。体制创新、管理创新、科技创新、经营模式创新的多元主题，使勘察设计企业的发展与竞争比以往任何一个时期都更依赖人力资源整体综合实力的提升。人力资源管理工作必须紧跟行业和企业的发展步伐，抓住战略转型的关键时期，完善具有工程勘察设计行业特色的管理体系，建立与战略目标、重点任务、创新与改进、持续发展相匹配的绩效考核体系，从而更好地成为企业的业务战略合作伙伴，助力勘察设计企业更好地拥抱新时代、抓住新机遇、取得新发展。

新时期勘察设计企业面临的外部市场环境更加复杂多变

新时期勘察设计行业环境的不确定性给企业带来了更复杂和多变的外部市场环境。不确定性是经济学关于风险管理的概念，其指的是经济主体对于未来的经济状况尤其是收益与损失的分布范围以及状态不能确知[1]。新时期勘察设计行业面临的不确定性主要有以下特点：

第一，更复杂。随着国家对设计行业监管思路的市场化趋势越来越明显，再加上投资体制改变带来的资本力量深入影响工程建设产业链，设计行业的格局势必会产生巨大的变化。以往组织管理只需要完成营业规模和人员规模的增长，但是今天行业壁垒、资本壁垒、市场区隔壁垒不断被打破；价格战、关系战日益升级；企业必须要更多地从甲方的角度进行思考，项目的设计范围也不仅仅是根据标准规范完成设计工作这么简单。企业必须要识别更多的变量，才可以找到判断市场的逻辑；必须要坚持创新思维模式，才可以找到自有的发展之路；必须要不断摸索组织的变革，才可以找到有效的应对模式；必须要不断培养复合型的人才，才能满足业务多层面的要求。

第二，更多维。勘察设计行业正处于动态探索和调整之中，是重整分化、重新洗牌的重要时期，新进入者和跨界现象的出现，使发展维度增多。在建设与管理行业发展边界越来越模糊的情况下，IBM、阿里云、华为等行业外的企业都纷纷踏足城市建设发展的产业化服务领域，很多设计企业要么被整合、要么去整合别人，新的服务方式对设计单位的设计服务能力和资源整合能力提出了新的要求。行业内企业呈现两极分化趋势，要么成为一体化、集成化、综合化能力的企业，占据价值链高端，要么另辟蹊径走精专的特色化和独到运作理念模式。

第三，更多变。以往制定战略的要素相对静止，企业可以制定3年至5年为周期的发展规划，组织架构相对稳定，信息量相对固定，聚焦城市发展的设计环节是企业传统的发展路径。现在，经济与产业周期变短、技术迭代与环境变化加快，设计院盯着项目做项目的做法已经落伍，企业需要有更强的应变能力，驾驭和使用爆炸式增长的信息，以适应新的市场需求对设计单位服务能力的新要求。

第四，更综合。过去勘察设计行业处于相对稳定状态，主要依靠投资拉动发展，市场相对分割和封闭。从2014年开始，勘察设计行业发展面临较大的变化，进入动荡的不稳定发展时期，行业发展呈现复杂、多变的特征。与过去全面增长不同，勘察设计行业经历了2年多的低谷期之后，行业发展呈现波动变化态势。数据显示，2016年勘察设计行业营业收入达33337.5亿元，比上年度增长23.1%；从业务构成来看，行业营收增长主要来源于工程总承包收入，2016年工程总承包收入达15678.1亿元，比2015年增长37%；工程勘察、工程设计收入占据比重逐年下滑，2016年设计收入3610.5亿元，比2015年增长7%，占据行业比重为10.8%，呈现连年下滑的态势；其中，2016年工程总承包及工程施工收入占据行业的比重已经达到79.4%（含境外）[2]。进入“十三五”时期，PPP、EPC等新的工程建设模式逐渐成为行业发展的新蓝海；行业总体水平在不断提升，新需求、新环境使原有的经验、核心能力和对产业的理解不再恒之有效；原有经验与核心竞争力可能变成陷阱；传统的生产模式难以突破生产效率的瓶颈，专业设计人员工作强度不胜负荷，更别说要承担更多的创新和变革任务；勘察设计行业一贯重技术、轻管理的思维，使人力资源管理工作面临前所未有的挑战和困难。

勘察设计企业人力资源管理现状难以满足新时期的发展要求

新时期知识经济时代的竞争，是以科技、信息、创新为主的竞争，归根到底是人才的竞争。勘察设计企业以知识经济为实体，吸纳各种专业技术类人才，主要的工作就是提供知识服务，将设计成果变成现实的生产力。在新时代，企业要想适应环境，就必须把企业视作一系列复杂的关联，组织与个人的关系也不再是简单依附与绝对服从的关系。勘察设计人力资源管理工作如果没有跟上企业发展战略的步伐，没有成为真正意义上的业务战略合作伙伴，不但不能够为企业在新时代的转型升级发挥助力，更会带来人才流失、竞争优势削弱等阻碍企业发展的困扰。

人力资源管理并未实现与企业发展战略的有机结合

在我国，大多数勘察设计单位的前身都是事业单位，转制时间不长，尽管勘察设计行业的市场竞争日益白热化，但人力资源管理从传统的事业单位人事管理模式向企业化战略管理模式转变的驱动力不足。人力资源工作往往仅是招聘录用、薪酬管理、绩效考核等基础性的行政分工，企业层面鲜有建立基于未来发展需求的统一的人力资源规划，难以支撑未来企业战略发展对人员的需求，指导生产部门和经营部门合理科学配置人力资源。这样往往就会导致大量短期行为的产生，例如，生产部门会因为基于当前的业务情况不愿意储备人才，也无法预估应当储备人才的数量和类型，人力资源储备不足将制约整个企业竞争实力的提升，甚至在新的竞争中失去先机。

人力资源管理模式相对停滞和静止，制约员工职业发展规划

从传统事业单位转制而生的勘察设计企业，在员工职业生涯规划中会更多地关注职称或职业资格，员工的职业生涯发展通道设置存在不完整、通道层级不合理，尚未搭建满足不同类型人员职业发展的通道设置等问题。此外，员工职业发展的相关配套制度的制定和修订形式，相对固化和停滞，难以满足员工日新月异的发展需求。

绩效管理机制存在一定的缺陷

在经营企业业绩单维度考核驱动的情况下，勘察设计企业在实施绩效管理机制的过程中，经常会出现考核指标单一化、考核计划和反馈过程缺失等问题。绩效计划是首要前提，没有计划就无法进行全面绩效的实施，反馈是指导工作改善的重要条件，但往往却是只有结果，没有合理的提升建议，绩效考核无法成为聚焦各方力量实现企业战略目标的凸透镜。

薪酬管理机制的激励作用仍未发挥到位

不少勘察设计企业的薪酬制度设计仍停留在较粗放的阶段，要么仍存在着一定的平均主义色彩，要么直接走承包方式市场化，对于企业战略长远发展的支持和考虑不足。付出和回报不成正比，会挫伤员工积极性，造成人才流失；过度的市场化则会造成短视和急功近利，没有战略的考虑，更不会有人才储备和培养的计划，最终造成企业资质的损害和可持续发展能力的削弱。

新时期勘察设计企业人力资源管理与绩效提升的成功要素

组织管理理论发展至今100多年，一直探讨的问题是：如何提升组织的绩效。泰勒的科学管理原理告诉我们，绩效来自于科学地分解工作，即如何合理地分工；马克斯·韦伯的行政组织理论告诉我们，绩效来自于有效的科层管理；现代人力资源管理理论则告诉我们，绩效来自于分利，来自于人的激活——满足人的需求，创造条件发挥人的潜力。在充满不确定性的新时期，在要么创新要么死的互联网时代，勘察设计企业要提升组织效率，实现战略转型，就不可避免地要调整人力资源管理思路和模式。

首先，组织效率已经不再简单地来源于分工，而是来源于协同。勘察设计行业传统的专业分工和价值链分工是非常细的，导致“隔行如隔山”，但是这种壁垒正在不断地被打破和消解。项目中的各个专业不再是简单的分工合作，而是一个有机整体中互补协同的各个模块。人力资源管理如果割裂地进行单一的绩效考核，就会阻碍整体协同效率的提升。

其次，激励价值创造将代替绩效考核。传统人力资源管理中的绩效考核聚焦关键指标，但是今天由于不确定性的存在，去中心化和聚焦价值创造环节和过程，如创新、科研、持续发展这类指标的重要性将会逐步提升。

再次，塑造新的文化。面临不确定性的挑战，就要求组织文化有更多的包容性，更加开放，要与创新为伍，就要有接受失败和错误的容量。勘察设计行业变革创新的时间窗口已经向我们开启，以变革与创新锻造未来发展的新能力、新机会，是勘察设计单位最优的理性选择。

最后，以甲方思维开展工作。甲方的要求越来越多样化、复杂化，从甲方的角度，以业主的思维主导工作的开展，才能为业主创造更大的价值，赢得客户长期的信任。

新时期人力资源管理战略转型与发展策略

面对勘察设计行业巨变以及新情况、新挑战、新机遇和发展新空间，要从众多的不确定性中识别机遇，找到适合自身的发展之路，并给予足够的资源支撑，勘察设计企业人力资源管理者需要重新定义和诠释HRBP的角色，向系统发展、协同发展和创新发展的方向进行更多思考和尝试。

系统思维重塑人力资源管理流程再造新思维

从生态角度来看勘察设计行业的发展，行业已经从过去单个发展的生态系统走向全方位、多层次的生态系统。这样的环境下，需要资源与能力的多重组合，人力资源作为业务合作伙伴，协助各业务单元高层及专业人员在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，必须有更多的系统思维。如何突破僵化考核的限制，让员工在工作中受到尊重，获得价值感、成就感和幸福感，而不是简单地评判系统运作中的一个“螺丝钉”或“专业技术工具”，是人力资源管理必须面对的变革与挑战。

工程勘察设计企业的员工是典型的知识型员工，他们具有相应的专业特长和较高的个人素质；具有自我价值实现的强烈愿望；成就激励和精神激励在一定的程度比物质激励更重要；具有很高的创造性和自主性；尤其是90后新生代，他们具有更强烈的个性，蔑视权威，更关注生活和工作的平衡。因此，在设计人力资源管理流程中，需要更多地关注员工积极性和创造性的激发和保护，绩效反馈、辅导和提升比绩效应用更重要。

从分工走向协同，建立全方位的协同体系

勘察设计行业涉及的专业多、价值链环节多，专业技术要求高，对协同的需求比其他行业更复杂和迫切。人力资源管理体系更需要为此打造和建立一个平台，将优秀的个体集合在平台之上，从而充分提升和释放组织的创造力。而这个平台就是协同管理体系。人力资源管理的思路需要从内部分工的竞争考核，过渡到整体协同效率的评估。协同效率包括工具的协同、行为的协同、流程的协同、决策的协同以及价值观和文化的协同。人力资源管理的各个模块需要进一步结合到协同体系中，才能够最大限度地发挥组织的活力，从而让管理跟组织绩效、组织发展相匹配。

从规模走向创新，建立技术、管理以及思维全方位的创新体系

首先，过去设计行业谈技术，只是将其当作工具，今后，服务产品的技术创新则可以作为资源重新连接业务。例如，BIM技术介入管理运营可以延长服务周期、提升服务价值，带来业务创新机会，以技术创新推动商业模式的创新。对此，在架构设置、新业务管理模式等方面，就需要考虑更加灵活和个性化设计。

其次，管理模式创新适应新业务探索发展。组织模式正在不断地探索平台化、虚拟化、产品化，一切有利于新业务培育、资源集成、人才创新发展的管理模式都应不断尝试，对于人才的培育，也将从雇佣式向资源可持续发展培育方式转变。

再次，思维的创新将受到前所未有的重视。过去业务创新是简单的产业链延伸，今后则是从价值提升和创造的角度进行业务升级。对此，这样的业务创新需要什么样的胜任力模型？如何有效寻找具有工程勘察设计行业特色的管理人员和生产人员？优化鼓励管理创新和持续改进的机制？这些都是企业面临的问题。人力资源管理需要不断创新和摸索，才能打造富有活力的创新增长体系、共同推进开放共赢的合作发展模式。

决胜全面建成小康社会和建设社会主义现代化强国宏图大业，为勘察设计行业提供了大有作为的历史舞台，系统性、整体性、协同性改革深入发展，使勘察设计行业进入了业态重塑和产业现代化全面提升的新阶段。人力资源管理工作应当紧跟这股浩浩荡荡的历史潮流，实现战略转型与发展，才能够为企业的发展赢得主动、赢得优势、赢得未来，为勘察设计企业转型升级、创新发展、提质增效发挥应有的作用。

[1] 格来哲·摩根.不确定性[M].北京大学出版社,2011,1.

[2] 祝波善.审视当下,谋篇布局——行业动态调整期的发展思考[J].中国勘察设计,2017(09).