关于EPC总承包商建立长期合作施工班组的思考

工程总承包模式在全国范围内日渐普及，大批设计院和施工单位选择转型做工程总承包。2017年5月，住房和城乡建设部发布国家标准《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50538-2017）[1]，标志着总承包模式进入实质性普及阶段。传统设计院转型从事工程总承包，相比施工总承包单位，设计院在施工资源的掌控上先天不足，在人、材、机的资源调配和整合能力上有差距，受制于施工总承包单位，实际履约过程中无法以压倒性的优势占据项目利益分配的大头，不能成为项目的利益主导方和核心，话语权少、成本压降难度大、总承包利润空间小，容易导致一系列履约问题并出现连锁反应。当前，施工总承包单位自有施工队伍较少，项目部多是临时组建的，人员能力参差不齐，导致EPC总承包项目部不得不参与施工管理，直接面对施工班组（队伍），手段少、风险大。对此，本文从实际案例出发，针对设计院从事总承包建立长期固定合作施工班组的优劣势进行探析。

问题案例

例如，某房建总承包项目分包商A工程公司承接项目，总部收取管理费后将项目交由A工程公司某分公司负责实施。因施工项目经理个人利益参与项目，对项目管控不到位，导致项目前期进度滞后成本增加。项目后期施工班组以项目亏损、民工工资无法发放为借口停止施工并占据工作面，A公司分公司无资金支持，亏损额度由总承包方兜底，造成总承包方陷入被动局面。

再如，某水利总承包项目分包商B工程公司承接项目后层层转包，总部提取20%管理费，中间人提取10%管理费，施工班组所得工程款仅为分包价格的70%，且业主、总承包方所获得的各类奖励款均被B工程公司截留。设备、材料、劳务费用均由施工班组承担，实际为违法分包。实施过程中B工程公司还参与到项目的施工砂石系统、部分材料供应、灌浆等高利润作业，造成施工班组的实际亏损。施工班组合理利润得不到保障，变相停工，直接影响工程施工质量和进度，对总承包方各项管理指令响应性差。

大分包模式下的管控问题

利润空间有限

不能掌握项目的真实成本，价格谈判和利润分配往往被施工总承包单位“绑架”，总承包商往往承担了总承包的风险，却只拿到了薄如纸的利润。此外，由于不能识别盈利点、潜亏项，价格谈判针对性不强，无法对施工单位形成谈判上的优势。

合同纠纷问题

从转移风险和责任的角度，不管是否使用分包商，总承包商的风险和责任都未减少。尤其是农民工工资拖欠、施工班组间利益分配不均时，施工总承包单位往往将相关问题和矛盾转移给总承包商。而且施工总承包单位自身管理的一些问题及漏洞，也容易连带导致总承包商利益受损。如某公司长兴住宅项目，因分包商某建设集团股份有限公司破产，导致其施工班组利益受损，为保全利益，总承包商被冻结银行帐户。

质量安全问题

当前施工总承包单位普遍在拿到项目后层层分包，低价中标，多次提取利润点，到施工班组几乎无利润空间，且部分施工班组专业素质低下，都为后续的施工留下了安全隐患。由于低价中标，因此，选择材料上多考虑价格而非品质，甚至购买劣质材料；在材料使用上能省则省，甚至偷工减料。由于管理层级较多，总承包单位的指示无法及时落实，响应慢，且处理不彻底。

履约管理问题

大分包造成总承包管理层和施工管理层分离，总承包商在人、材、机等资源配置上无话语权，计划管理受制于施工单位，资源投入掌握不准确，上下指令管理不统一；若施工总承包单位管理不善，施工总承包单位就成了项目履约的短板，而且施工总承包单位受各种利益诉求影响，对部分工作会采取故意拖延以要挟总承包商，不利于项目履约管理。

成本控制问题

由于总承包管理层与施工作业层（施工班组）之间有施工管理层限制，无法形成系统有效的成本管控体系[3]，成本控制举措无法落实，不能掌握工程项目的市场成本，对施工工艺、材料、设备等方面没有选择权，对各类技术方案的可施工性经济效益评估困难，同时，成本节约往往多由施工管理层受益，施工作业层（施工班组）响应度一般不高。因此，不利于企业成本控制及效益提升。

专业技术能力问题

由于设计成果要靠施工实现，总承包商不能介入施工管理，新技术、新材料、新工艺的施工应用有限，而且在多次分包后，施工班组技能素质普遍较低，不能满足高水平的施工需要，都不利于企业专业技术能力的积累。

大分包模式优劣势分析

优势

责任主体明确，所有施工交由一家施工总承包单位负责，总承包商只需要管理好施工总承包单位。项目管理简单清晰，人员投入少，各施工班组间工作面的协调、管理，资源配置等可由施工总承包单位负责。

兜底抗风险能力强，通过选择优秀的施工总承包单位，可以减小总承包商的施工风险。施工班组抵抗风险能力较低，一般在发生不可预见经济损失时，容易和甲方发生纠纷，不愿意承担风险，大分包情况下可由施工总承包企业承担。

劣势

一是施工管理不可控，优秀施工单位的选择是概率事件。当前，大部分施工单位没有自身专业队伍，容易成为”木桶效应”中的短板，制约总承包商履约能力提升和履约形象。

二是成本控制风险大，企业效益提升困难。由于合同双方的对立关系，总承包商无施工班组资源，在价格谈判和成本分析时往往受制对方，为保证项目实施，利润点一让再让，由于无法获取工程底价，对分包成本压缩有限。

三是成本控制压力和动力不足，大分包模式下总承包商大部分项目利润空间固定，可控费用只有固定费率的管理费和勘测设计费，因此倒逼提升的工作机制无法有效形成，总承包项目部更侧重于进度计划的管理，成本管理意识不够。

建立施工班组资源的重要性

施工班组是重要施工力量，项目管理的成败很大程度上取决于施工班组管理的好坏。作为长期以技术为主导的“文官”，最为头疼的就是如何管理现场上阵杀敌的“武官”，总承包商若能拥有一批信得过的优秀施工班组，便可以牢牢掌握施工生产的主动权，确保分包管控有落脚点和抓手。同时，也能够使企业的技术、工艺工法、管理机制、经营理念、企业文化等得到统一的贯彻落实，有利于企业树立品牌、抢占市场。

提高企业预算造价水平、成本测算能力[2]

通过施工班组资源可以间接或直接的动态掌握市场价格水平，同时，由于可以直接深入施工管理，对实施阶段的施工工艺、方法、时序、人员组织及人、机、材等施工要素资源的掌控会更强、更全面，使得预算造价和定额使用更准确。

技术提升

施工班组是先进技术转换为生产力的关键，尤其在现在承接项目的工程技术含量越来越高，高大精尖的项目不断创新、新领域的不断开拓，使得施工难度不断加大。在技术水平不断提高的情况下，需要高效、高素质的施工班组资源做支撑。

市场地位建设

施工班组资源的积累对设计院工程总承包业务的发展具有重大战略意义，尤其针对施工企业牵头的工程总承包市场来说非常重要，否则设计院基本上会沦为设计分包商，与平行发包模式的设计单位几乎无差别。当前，与施工总承包单位的联合体模式下，设计院的话语权也诸多受限。

提高市场竞争力

施工班组有工程成本的一手数据，通过施工班组可以掌握项目的真实成本，可以提供竞争报价，相比施工总承包单位的报价，更真实和切近市场，可以为项目投标报价提供可靠数据。

项目履约管理

好钢用在刀刃上，相比管理施工总承包单位，直接调配施工班组可以减少管理层级，使管理更有效、更容易形成合力。对施工班组直接管理可以清晰地判断项目的预计进度并控制工期。

成本管控

传统设计院与施工企业相比，设计院更重视技术标准，而施工企业则更重视商务成本。通过施工班组管理，可以真正实现设计院市场化的成本管理，建立类似施工企业的分级成本管控体系；同时可以从设计阶段就充分考虑各合作单位的施工经验、技术能力、人员组成、装备水平等，合理设计，控制成本，最大限度提升企业利润空间。

价格谈判

施工班组资源的积累可以推进企业相应的工程成本数据库建设，充分利用项目现场分包资源，为工程项目的收入成本利润分析、盈利点、潜亏项分析、分包采购、价格谈判等提供有力支撑，提升话语权，增强企业竞争力。

产业链建设

通过长期合作，建立互信，以总承包企业的技术管理能力来支持专业施工班组，形成互惠互利、和谐共赢的利益共同体，防止低劣素质队伍进入。同时通过深入施工一线，改进设计、促进科研、增强设计院的核心竞争力。

结语

综上，对于大分包模式下的EPC总承包商的履约管理，出现的利润空间、合同纠纷、质量安全以及履约管理、成本控制等问题，均离不开一个好的施工总承包单位。掌握主动权，建立长期合作的施工班组队伍，是设计院向工程公司发展的必然途径，也是提高企业技术能力和核心竞争力的重要手段。短期可以通过选择信誉和管理较好的施工总承包单位，积累学习施工管理经验。长期可以借助供方库管理，建立劳务资源管理平台，积累施工班组资源。