红星美凯龙的共享养成记

文/本刊记者 冯珊珊

通过自营商场和委管商场双轮驱动的发展模式，红星美凯龙占领了一线城市、二线城市核心区域物业，是中国经营面积最大、商场数目最多、地理覆盖面积最广的家居装饰及家具商场运营商。同时积累了丰富的商场运营经验，并构建了较高的进入壁垒。财报显示，截止2016年12月31日，红星美凯龙自营商场共经营66家，总经营面积508万平方米，平均出租率96.7%，比去年提升了2.6个百分点。成熟商场（所有已有三个完整财政年度运营记录且截至报告期末仍在运营的自营商场）同店增长率为5.2%，这一关键指标的增长显示出其良好的成长性。

此外，凭借着成熟的商场开发、招商和运营管理能力，红星美凯龙继续在二、三线城市及其他城市迅速拓展委管商场。截至报告期末，红星美凯龙经营着134家委管商场，总经营面积761万平方米，平均出租率为96.2%，比去年提升了3.5个百分点。

“2013年，我们在全国各地的商场已经超过了一百家，原来三五十家商场的时候还好，靠几个人发挥主观能动性是能把一些商场管好的。但是当企业做大到一百多家的时候，发现再要把这个企业做好已经非人力可为了。”红星美凯龙家居集团股份有限公司财务共享中心总经理吴平在接受《首席财务官·共享服务》采访时表示。

共享中心 应运而生

“2009到2013年，我们的发展速度相当快，从30多家门店直接到了100多家，红星美凯龙脱胎于一个家族式民营企业，当时正处于迈向现代化管理公司的转折点。”吴平谈到，在公司股东和高管的力推下，红星美凯龙启动了ERP计划，并引入SAP系统，用数据来挖掘业务的问题，形成各类的分析报表，包括基于业务、财务、管理等维度的报表，来做好整个集团业务发展的支持和财务的管控，真正实现财务和业务一体化。

红星美凯龙的共享中心也应运而生。“当人力不可为的时候，必须要依赖系统，依赖法制，依赖于流程和科学的管理方法，把大量手工作坊式的工作从商场抽到共享服务中心，运用现代化的工具手段和流水线的方式。”

在建立共享中心之初，红星把所有财务工作进行了一次梳理，“哪些工作是可以在地域上分离也能工作的，那我们就共享；哪些是不能共享必须现场服务的，那我们就留在商场；哪些工作现在还不能拿走但是属于共享服务范畴的，我们就想方设法升级系统，改变流程，时机、系统一旦成熟，我们就继续往共享服务平台上装载。”

目前，红星平均在每一个商场留3-5个财务，“他们不做账，做决策分析支持，跟商户沟通，从事资产的保全、盘点、仓库、商户的巡视等工作。”

BA是Yang[15]于2010年提出的一种元启发式搜索算法，它来源于微型蝙蝠的回声定位功能。该算法在求解过程中，蝙蝠个体所组成的群体从无序到有序进行演变，并通过调整响度、脉冲率、频率来搜索最优解。

在红星美凯龙财务管理进行转型的同时，一线的财务管理人员和区域财务负责人也在进行角色转变，从基础财务转变成财务管控人员。“他们月底不忙，不用记账，但是节假日很忙，因为有各种促销活动。从这个角度可以看出，我们已经完成了这方面的转型。我们很多财务在公司里地位非常高，有点像师爷一样。”吴平说。

在吴平看来，财务对业务的支撑和提升是潜移默化的。“5年前，红星的财务团队就是一个纯财务团队，就是做账、做报告给到外部内部，几乎没有涉及到财务的管理、制定、分析。现在红星大概有相当大一部分的店长、区域总经理是来源财务经理、财务总监的转岗。财务本身就是业务治理的一部分。”

吴平：当人力不可为时，必须要依赖系统、流程和科学的管理方法，把大量手工作坊式的工作从商场抽到共享服务中心，运用现代化的工具手段和流水线的方式。

成长的烦恼

“营改增对我们来说，不是简单的税负增加的问题，而且由于金税系统升级切换、发票从普通发票换成增值税专用发票、一般纳税人资质的认定、各个地方上税务局行动上的不统一等问题，让我们财务的工作量急剧增加，我们没有在营改增上获利，反而有很大的损失。”

吴平坦言，红星美凯龙这类第三方零售平台运营商在营改增过程中吃亏很大，“这一套税改设计理念当中考虑到了零售行业，服务行业，制造行业，商品流通行业，唯独没有考虑到我们这个行业。我们的前道业务属于建筑业，买地造商场、装修商场，是没有进项税可以抵扣的。然后我们把这个商场租出去，租赁收入又要缴纳增值税。之前营业税百分之五我们认了，现在租赁收入的增值税率变成了百分之十一，就增加了六个百分点的税负。而我们商场经营管理的主要成本是劳动力成本、房子装修成本、房子的折旧成本，这些都没有进项税可以抵扣。”

在共享中心建设过程中，曾经非常困惑的就是税务和票务的管理。“税务管理是以U盾为单位，按照每个税务编码进行管理的，买发票也要在当地买，发票也要在当地认证，申报也要在当地申报，导致日常税务的事务性工作无法异地处理，不能集中来管理，给中国共享服务的实施带来诸多不便，但是这些问题在海外的共享服务中心是不存在的，是中国特有的问题。”

针对这个难题，红星上了三大系统来解决：第一是税务申报系统，现在可以通过网络申报。第二是税务开票系统，现在所有的信息都能来自ERP系统。“开票信息几乎都是当初跟商户签的租赁合同，租赁合同都是直线法摊销的，每个月多少金额很简单，合同一签就能知道每年要收多少租金，每个月要开多少发票。偶尔可能会收些杂费，空调使用费，网络使用费，市场推广费，是项目制的，我们在系统中允许他手工输入，之后审批同意，相关收费和开票信息就可以从ERP系统里导出来。”

第三是发票集中认证系统，这是三大问题当中最后一个解决的，也是曾经最令吴平困惑的。这个项目，红星应该是全国第一家真正的把国税局的专票认证平台与SAP打通的实际案例。现在红星所有的增值税专用发票都由供应商直接邮寄至上海总部，通过该系统配备的高速扫描仪，批量高速扫描集中认证入账，做到了统一平台、异地集中认证、认证和记账同步完成。今年6月，该系统在北京某共享服务与外包的高峰论坛上惊艳亮相，立刻赢得了同行和诸多大型企业共享服务中心的关注，纷纷表示要仿效学习。

“所有的普通发票是可以电子化的，自然就不需要纸质也不需要邮寄。但是增值专用发票还是没有完全电子化的，而且目前的增值税专用发票管理条例规定必须是通过纸质发票验证比对，通过后才能入账抵扣。”

增值税发票的合规性非常清楚规定：第一，必须是认纸质发票；第二，纸质发票必须跟电子信息完全一致；第三，一定是先记账，再抵扣。按月申报，国税总局认可通过，这项进项税才可以抵扣，这是一套规则。

“这其实都是被逼出来的，在广东有很多‘阴阳’发票，在有纸质发票的前提下，如果光凭电子信息认证，永远发现不了纸质发票的作假问题，国家就没法管理增值税的进项税。”

吴平认为，这个问题在技术上有突破和避免的方法，就是取消所有的增值税专用发票的纸质发票，只凭电子信息抵扣认证。“我们为什么要纸质发票，现在微信支付宝已经实现了货币电子化，发票为什么不能，不存在任何技术障碍。可能是考虑到围绕增值税专用发票的整个产业链，包括印钞厂印刷空白专票、专门的开票机、系统开发和维护、专用芯片、打印机、扫描仪等等。我们拭目以待，还需我们最高决策层来决策。如果未来专用发票都可以电子化了，我开一个增值专用发票给你，在国家税务局的系统里，纳税号就像银行账户一样，我的进项税就通过我这端发到你这边，所有的事情是在国家税的服务器上，你能抵扣多少进项税发票就看你这个月增值税的帐户里进来了多少笔增值税，不需要认证，除非被黑客攻克了。”

在吴平看来，所有专票的电子信息只要国家税务总局的服务器不被攻克，就不需要校对，自然都是正确的，公司对公司的业务也就不需要打印发票、邮寄发票、认证发票的所有步骤了。“无非需要去鉴别的就是虽然是增值专用发票，虽然这笔进项税额确实在你的户头里面，可能你这个用于非应税项目，比如买了一个原材料，是用于制造加工我的下游产品的，那这个进项税能抵扣，要是发现我不是用于制造产品的，而是作为员工福利发放给每位员工的，这种就不能抵扣。这就是诚信机制，靠企业自己。从验票的角度来讲，这张票是对的，就可以抵扣，至于用于食堂建设，还是用于员工福利发放，你自己审报出来。没有必要像防盗一样，把所有人都认为是坏人，然后投入了无数的成本和资源来防范很小的一部分‘坏人’，从社会整体来考量，也是一种资源的巨大浪费。”

机制保障

吴平表示，未来红星的财务共享中心还会进一步扩大。根据红星业务发展需要，共享中心人员已经从成立之初的64个人增加到80个人，“当时是一百多家商场，现在有两百多家商场，业务量翻了一倍，但是人数没有翻一倍，因为我们是流水化作业，效率在提升，而且共享以后，随着商场数量的增加，我们的边际收益会越来越大。”

刚开始红星共享服务集中在上海，现在全国各地多个共享中心集中处理。“不是说全集中在上海就是好的，因为这要根据每个公司的特点来设计的。我们也做了调研和选址，红星目前有两百多家商场，将来可能会有三五百家商场，甚至更多，全中国大省里，除了西藏、海南、台湾，其他各省都有我们的卖场。这么大的布局，我们在信息沟通和会计信息的传递，包括在有效的管理方面有点鞭长莫及。”

红星根据开店的密度、所在区域的物业性质、经济条件各方面因素，基本选定了沈阳、南京、重庆、武汉，包括上海本身，作为各地方的分中心。

“这个定位不是简单的总部共享服务的复制，而是阶梯式的，我们的目标就覆盖于沈阳、南京或者武汉周边附近三百到四百公里左右的商场，在会计处理、紧急问题响应、员工报销方面有比上海更快速的更直接的响应机制。分中心还是定位在比较基础的事务性的处理工作上，更高阶的共享还是到上海来，目标还是服务于我们全国各地各个商场各个单位。”吴平说。

在吴平看来，共享中心的人员流失率很大，这是很难解决的问题，只是谁解决的好一点，谁解决的差一点的问题。“因为共享服务中心普通岗位的定位就是用较低人力成本批量完成较多重复性的工作，我不要求他有很高的技能，不要求他有很高的知识，也不要求他有很高的期望，我要求的是准确率、效率，按照标准执行任务，甚至不懂会计，不懂财务都没关系，因为有制度和系统做保障。”

“我们在成立之初的时候流动率非常低，大概在百分之七左右，因为当时员工的自身经验不够、重要的岗位还在选拔过程中，理论上大家都有希望。但是随着自身工作经验的积累和升职加薪的矛盾逐渐加剧时，也就差不多一年半到两年是个流动高发期。”

但是，高流动率对红星的财务共享中心并没有太多影响。“打个比方，肯德基、麦当劳里的小厨师都是外面招聘的大学生，经过快速培训就可以上岗，而且经常在换，但是你每次去吃都是一样的味道。中餐要仰仗大的厨师长，那是靠手艺靠技术，如果大厨跳槽了，整个中餐馆就得换菜单。共享服务中心的理念诞生于福特汽车公司，其实质也就是西方的批量流水线生产的理念。只要我们掌握了最核心的东西，比如SOP（标准作业流程）、系统、规程制度和好的内部培训体系等，只要主要岗位的骨干力量在，这些小朋友进出也是很正常的，没有太大问题，偶尔会有小影响，但不会有太大风险。”

但吴平也强调，这是中国共享服务中心必须要解决的问题，建立一套比依赖人才更宝贵的机制出来，包括知识的传输体系、SOP（标准作业流程）、好的系统、规程制度、内部培训体系和员工业绩评估体系（Performance Management System）。“解决了这个，共享中心就能长远发展。”