共享新高度：奥康的财务抓手

文/本刊记者 王 腾

业财一体化体系搭建+财务共享中心建设，这两个抓手将会给奥康的财务管理水平提升到一个全新高度。

2016年，浙江奥康鞋业股份有限公司（以下简称：奥康）财务共享中心正式上线运行，奥康财务管理中心总监耿振强在谈及奥康为何选择在此时上线财务共享中心时告诉我们：“2012年公司上市后，随着业务的扩张，我们感觉财务从技术到管理理念已经跟不上时代发展了，虽然奥康早在二十年前就实现了收支两条线和会计电算化，但是现在看来肯定是完全不够用的，并且和业务产生了脱节。尤其在新的业务出现的时候，业务进行了创新和突破，财务的管理就更要跟上业务的变化。”

确实，从奥康的业务构成上来看，近几年已经发生了很大的创新和变化，比如奥康着力打造“全渠道零售”概念，早在2015年底，公司就开始通过着手粉丝运营、布局AOK MART、启用华东物流中心打通线上线下系统、联手斯凯奇打造全品类鞋业王国、强化供应链等五大板块来布局全渠道零售。而奥康打造的全渠道零售意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、电视、网络家电、上门服务等。这些渠道相互整合，相互呼应，成为全方位的营销力量，合成“全渠道”的一体化无缝式体验。

随着这些业务上的创新不断推进，在财务管理上，旧的财务管理模式使得奥康的财务人员将大量时间用于账务核算，以致管理会计难以铺开，且奥康使用的IT系统种类繁多，未打通的系统形成诸多“信息孤岛”，给财务人员造成极大的工作负担。如何更高效地摆脱眼前的困局，业财一体化体系搭建+财务共享中心建设，这两个财务抓手成为了奥康财务变革的推动力。

高效+创新

奥康属于生产+零售型企业，上财务共享中心对企业整体效率提升影响很大，据耿振强透露，奥康的财务共享中心建立了99条四级流程支撑的标准化体系，做到一个奥康、一种语言，最小化各分子公司差异化，从而产生规模效益以快速响应公司的快速变化。由于标准化的流程支撑，只需完全复制原有流程，配置系统权限即可支撑业务。通过结构化业务全面实现记账自动化，实现了85%以上财务凭证自动生成，加强了业务的准确性和及时性，提升整体帐务质量，规避账务风险。

耿振强在奥康工作十余年，他虽然不是温州本地人，但是多年工作下来，让他对“温商”有着不一样的看法。

在财务共享中心立项初期，耿振强对于财务的转型就已经有了相当清晰的路线图，耿振强认为：“整个财务共享项目得到了公司上下的大力支持，不论是在整个公司上下宣贯共享中心理念，还是积极对标先进企业推动流程变革方面，这种从上到下的通力合作都起到了决定性的作用。建设过程中涉及四大系统的全新上线和四大系统的重大更新改造，涉及整个奥康公司的采购、销售等方方面面的变化，面对巨大的压力，我们则是要从提升公司的整体利益出发，与各部门总监反复沟通，确保了先进理念的实施和落地。”此外，在耿振强看来，奥康的财务管理提升只是刚刚开始，最终目标是要向着业务财务一体化转型的，建立财务共享中心也成为解决这些问题的最好抓手。奥康财务共享中心从无到有、从小到大，覆盖了奥康各分支机构的财务业务，可以说正通过一种创新有效的运作模式逐步影响和驱除奥康财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。

从管控方面上看，奥康通过建立独立的合规性审核部门，减少人为因素导致的不合规业务通过，且借助集中管控，降低因理解不同导致的对规则的曲解，通过大数据收集和分析，站在更高层面设计和建立规则；所有子公司出纳全部集中到总部，所有付款都经过FSSC审核，系统集成以支撑远距离的提单付款，从源头上杜绝资金风险。

在账务质量方面，奥康通过结构化业务全面实现记账自动化，由单据流程自动完成账务核算，实现了85%以上财务凭证自动生成。其余需要人工判断的业务中将大量判断标准和规则直接固化到系统中，由系统替代人工判断，极大提升了业务处理的准确性，提升整体账务质量。

理性+容错

可以说奥康在共享中心运营之后，效率有了显著的提升，据了解，现在奥康通过财务共享的集中模式，标准统一后业务处理难度降低，推行系统智能识别和处理等方法，实现规模化效应，以期降低财务运营成本；以系统化替代人工化、以标准化替代差异化、以集成化替代分散化，大幅降低财务运作成本。仅费用报销组7个员工，每月可处理超过17000+单据，人均效率达到每人每月2500单，传统财务模式下可以称之为天文数字。

很多人说，“理想很丰满但现实很骨感”，可以说奥康的财务共享中心目前正在一步步实现自己的理想，但是在实现理想的道路上，是否依然会面对“骨感”的现实呢？耿振强也非常中肯地分析了现在所面临的困难：“目前共享中心运营起来也不是没有问题，首先退单率比较高，大概10%-12%左右，也就是说现在提交到共享中心的单据中有超过10%的不符合要求，要退回。确实，期初运行起来，在基层工作人员进行单据提交的时候，比如经常把‘费用中心’或者‘成本中心’这些选项选错，或者有些发票抬头写错，或者没有盖章，再或者在提交的合同方面有些细则不明、附件缺失等，凡此种种，就会造成一些业务员工对财务共享中心有一些意见，反映到我们这里就是：降低效率、流程复杂等等。”针对这样的问题，耿振强也给出了具体的补救办法，“首先我们对存在的问题予以公示，具体问题具体分析，责任到人，此外我们加强对业务部门的员工培训，不断地进行流程优化，尽量让退单率在5%以内。”

善于学习，善于钻研的耿振强并不会被眼前的困难所打败，他非常清晰而坚定的认为：“在未来，我们首先会建立起来自己的业务财务一体化体系，这样再加上财务共享中心，这两个抓手就可以把我们的财务管理水平上一个很大的台阶。”

耿振强在奥康工作十余年，他虽然不是温州本地人，但是多年工作下来，让他对“温商”有着不一样的看法：“奥康有着典型的温州民营企业的特点，讲求创新，灵活多变并且管理上比较人性化。事实上，企业要想有活力，就要鼓励创新，而创新就会出错，所以，我们公司有着很好的容错机制，即便是在看似非常刻板的财务领域，我们依然非常鼓励创新，在风险控制的范围内，建立奖励创新和容错的机制，这也是我们最重要的企业文化之一。”