已建立共享服务中心企业分析

文/ACCA 中兴财务云 GE

未来的世界是一个万物互联、智能计算和开放共享的时代，共享服务将向全球化、智能化、创新拓展的GBS（Global Business Service）模式发展。在企业集团化、国际化、多元化的发展过程中，将价值链的辅助活动集中起来，建立全球共享服务中心，势不可挡。

根据ACCA（特许公认会计师公会）与中兴财务云、通用电气（GE）全球运营联合开展的“2017中国共享服务领域调研报告”显示，此次调研一共收到398份有效问卷。在受调研企业中，54%的企业已经建立了共享服务中心。在受调研企业中，中国国有企业占36.2%，外资跨国企业占26.9%，中国民营企业占23.9%，中外合资企业占9%。

从受调研企业的行业分布来看，受调研企业分布在16 个行业，其中占比最高的依次是制造业（20.9%）， 金融行业（11.8%），工程建筑及房地产行业（10.8%）。

调研发现，规模百亿以上的企业，有更强的动力建立共享服务中心。在年收入超过500亿人民币以上的受调研企业中，76.8%的企业建立了共享服务中心；在年收入100亿-500亿人民币的受调研企业中，75.0%的企业建立了共享服务中心；在年收入100亿人民币以下的受调研企业中，这一比例下降到了38.1%。同时，在已经建立共享服务中心的受调研企业中，规模越大，采用共享服务模式的企业数量也呈增加趋势。

全球化企业更有动力建立共享服务中心，来防范国际化经营过程中的风险。调研发现，建立共享服务中心的全球化企业比例大于仅在中国大陆地区开展业务的企业。在已经建立共享服务中心的受调研企业中，58.6%是全球化的企业。

图1 受调研企业的公司类型

图2 已建立共享服务中心的受调研企业的业务分布

已建立共享服务中心的企业分析

一、总体情况

受多重因素影响，选择建立单一或多个共享服务中心的企业各半。企业建立共享服务中心时，可以选择建立唯一的一个共享服务中心，或者多个共享服务中心。多个共享服务中心，或服务职能不同，或服务对象不同。

调查结果显示，在已建立共享服务中心的受调研企业中有55.8%的企业采用了单一中心模式，44.2%的企业采用了多中心模式，外资跨国企业普遍建立了多个共享服务中心，与服务对象时区、语言、文化的接近是其中的首要驱动因素。采用多中心模式，可以降低语言、时差等因素造成的地理障碍及文化差异。

除了上述几种驱动因素之外，在与领先实践企业的访谈中，有共享服务中心的管理者提到，在建立共享服务中心之初，是否建立唯一的综合共享中心，一个具有影响力、可以领导不同团队的领导者十分关键。在共享中心筹建初期的1-3 年内，需要业务财务与业务人力资源等提供支持与配合，以完成大量流程优化及变革协同。此时，在同一个领导者的领导下建设共享中心，推行会比较顺利。否则，综合共享中心的建设就会困难重重，这时，比较适合的方式是建立多个共享服务中心，各项职能分别共享。

中国企业共享服务中心的人员规模一般在百人以下。共享服务中心的人员规模从某种程度上反映共享服务中心整体规模的大小。在受调研企业中，30.2%的企业共享服务中心人员规模在50人以内，34.0%的企业人员规模在50-100人之间，24.7% 的企业在100-500人之间，仅有11.1% 的企业人员规模在500人以上。相比外资跨国企业，中国企业（包含中国国有企业、中国民营企业）的共享服务中心整体规模较小，人员规模在100人以上的比例为25.2%，而在外资跨国企业中，这一比例为48%。

图3 受调研企业建立的共享服务中心个数

图4 建立多个共享服务中心的驱动因素

图5 共享服务中心的持续运营时间

图6 建立共享服务中心的主要原因

半数以上中国企业的共享服务中心为近三年内的新设中心。受调研企业中，73.5%的共享服务中心持续运营时间在5 年以内，43.7% 的共享服务中心持续运营时间为1-3 年。中国企业的共享服务中心持续运营时间在3年以内的比例为56.5%。其中，2013年，“一带一路”国家战略的提出，激发了中国企业的海外扩张和全球布局，同时也进一步激发了中国企业建立共享服务中心、控制全球化经营风险的热情。

图7 共享服务中心的负责人/ 负责人汇报对象

图8 共享服务中心选址时最重要的影响因素

更加灵活地应对业务扩张及市场波动是企业建立共享服务中心的首要初衷。在领先实践企业的访谈中，一位共享中心的管理者提到，共享服务中心设立的初衷旨在加强总部的管理，实现流程标准化。十余年前，该企业开展全球业务的收购，为了实现中国总部对海外业务的集中管理，企业着手建立共享服务中心。

另有共享中心的负责人提到，建立共享服务中心的意义远不止于单纯的成本节约，其根本目的在于，加强管控、提升工作效率，获得最有效、最全面、最客观的数据（包含报告数据及财务大数据），这些对于企业整体管理将大有裨益。但在共享服务中心的实施过程中，企业仍然会遇到各种阻力。访谈中也有管理者提到，在建立共享服务中心之初，或者共享服务中心尚未形成规模经济时，其降低成本的效应其实并不显著，甚至可能还会产生额外的投入。因此，说服高层管理者接纳共享服务是相当困难的。

在管理结构上，中国共享服务中心的汇报关系普遍面向财务职能部门。调查结果显示，大部分财务共享服务中心设立为财务部门的下属组织。在外资跨国企业的共享服务中心中，多个共享服务中心总负责人也是主要的汇报对象（29.3%）。而中国企业的这一比例仅为9.6%，这与外资跨国企业建立共享服务中心普遍采用多中心的模式也是相关的。

二、选址分析

中国共享服务中心的选址集中于北上广深等一线城市或地区，并逐渐向成本较低的二、三线城市或地区转移。建立共享服务中心，选址是非常重要的决策。调查发现，63.7%的共享服务中心建立在北上广深等一线城市或地区，这些城市具有良好的基础设施条件、地理位置及人力资源优势，这些为企业提供高水平的共享服务奠定了基石；但是随着一线城市的人力成本、运营成本不断攀升，企业也开始选择在成本较低的二、三线城市或地区建立共享服务中心，如西安、成都、苏州、天津等。

与总部沟通的便利性、劳动力的可获得性与受教育情况，是共享服务中心选址时首要考虑的关键因素。

在建立全球共享服务中心的选址问题上，有共享中心的管理者认为，与印度相比，中国更有潜力成为全球共享服务中心的所在地，企业选择在中国建立共享服务中心会更有优势。主要原因有三个：

1、中国从90年代便开始大量培养人才，可以提供高素质人才资源，人才的自我驱动能力和语言能力也逐渐增强；

2、人才的管理成本较低；

3、伴随着RPA（机器人流程自动化）、AI（人工智能）等高科技技术的出现，标准化作业可以通过机器人实现。这种情况下，共享服务中心将更需要高端人才，而中国在这方面更有优势。

图9 共享服务中心的业务范围

三、业务分布

中国共享服务中心的业务范围集中于与管理决策相关度较低、交易频繁且易标准化的财务核算类业务流程。此次调研中，我们定义了13 项共享服务中心的业务范围，其中受调研企业共享服务中心的现有业务范围，排在前五位的是：费用报销（93.0%）、应付账款（82.8%）、总账管理（81.4%）、应收账款（80.0%）及资产管理（66.0%）。这几类业务均属于财务核算类业务，是共享服务中心发展过程中形成的典型业务，最易实施；此外，财务管理领域的资金管理、税务管理、成本管理、预算及预测、管理报告等也逐渐被纳入共享服务中心的业务范围。

中国的共享服务中心主要服务于本企业/集团在中国大陆地区的业务。在对共享服务中心服务区域的调查中，我们发现49.8%的受访者所在的共享服务中心服务于本企业/集团在中国大陆地区的业务，20.0%为全球服务中心，19.0%为区域服务中心，仅有11.2%的企业建立的是国内地区性服务中心，服务于国内某地区的业务。受调研企业共享服务中心的主要服务对象是中国大陆地区。

四、人员管理

相比外资跨国企业，中国企业的共享服务中心员工稳定性较高。受调研企业中，52.6%的共享服务中心年度人员离职率在10%以下，34.0%位于10%-20%之间，13.4%的人员离职率超过20%。有效的人员管理对于共享服务中心的成功实施发挥着举足轻重的作用。在未来，共享服务中心的管理者应该聚焦于如何采取措施，吸引并留住人才。在领先实践企业的访谈中，在人员培养上，采用积分制的管理方式。通过参加培训、创新项目、知识分享以及取得专业资格证书等，员工可以获得积分、奖金、职位晋升、轮岗机会等多种形式的奖励。通过岗位轮换，员工可以不断拓宽自身的知识面，将有更大的机会进入后备人才池。采用这一管理模式，该企业的共享服务中心的人员流动率降至10%。相比中国企业，在外资跨国企业的共享服务中心中，年度人员离职率相对较高。

为员工提供明确的职业发展通道最受共享服务中心管理者的关注。在共享过程中，财务人员发挥着至关重要的作用。有共享服务中心的管理者认为，财务人员扮演的角色应该为：首先“由繁入简”，财务人员应当跳出原有框架，不局限于流程简化，而要思考何种流程没有价值、存在缺陷、甚至可以抛弃；其次“由浅入深”，财务不再局限于提供报表等传统职能，财务人员应从多方面思考如何为企业创造价值；最后“抓住每一次改变的机会”，财务共享实施过程中必然会涉及变革管理，对于财务人员而言，与其空谈变革，不如抓住每一次改变的机会，这对于企业把握发展机遇至关重要。

在实施过程中，共享服务中心应建立完善的人员管理体系，制定有效的激励方式及绩效考核指标，为员工提供科学明确的职业发展道路，并定期进行有针对性的员工培训，保证人员具有一定的稳定性和适当的流动性。针对共享服务中心人才的培养，一位共享服务中心的管理者分享了成功的实践经验：制定明确的人才培养计划；与专业院校建立合作关系，以保证共享服务中心有丰富的新鲜力量注入。

流程优化、流程管理、共享服务中心运作等是共享服务中心的员工亟需拓展的知识领域。共享服务的实施带来对传统财务人员的转型需求，同时，员工能力和技能的不断提升对共享服务中心绩效的持续改进也至关重要。在领先实践企业的访谈中，一位全球共享服务中心的管理者提到，最需要的人才能力是语言能力，比如英语及小语种；其次是文化理解能力，全球化的共享服务中心为不同国家的员工提供服务，了解对方国家的文化极其重要。

图11 共享服务中心员工需了解的知识领域

五、运营管理

服务质量是中国共享服务中心绩效衡量的重要标准，现阶段共享服务中心更关注运营质量而不是运营成本。从共享服务中心业绩表现的衡量方法上看，高达80%以上的受调研企业将业务处理质量、业务处理时效、服务满意度作为衡量标准；业务处理成本的占比偏低，为45.1%；仅有8.8%的企业关注盈利水平。一方面，共享服务中心的实施始于客户需求，目标是提高服务水平，因此服务质量是其绩效衡量的重要标准之一。现阶段的共享服务中心更关注于运营质量而不是运营成本。

在大型集团的共享服务中心，可以通过质量中心等拥有专业资源的机构对共享服务的业绩进行衡量，发现并解决问题。但对于规模不大的中心，保证服务的质量是一项挑战。

中国企业的共享服务中心多为成本中心，未来会向以市场为驱动的、相对独立的利润中心转化。传统的财务、人力资源等部门不直接对外提供服务，不产生收入。在这类职能向共享服务中心迁移的过程中，其定位也逐渐发生着变化。53.3%的受调研企业的共享服务中心仍定位于成本中心，未向服务对象收取费用或者进行内部结算，这类共享服务中心旨在通过集中，实现组织效率及成本降低。与此同时，有15.6%的受调研企业表示向服务对象收取费用，29.2%的企业与服务对象实行集团内部结算。未来的共享服务中心应该是以市场为驱动的、相对独立的组织机构，并由成本中心向利润中心转化。

与中国企业相比，外资跨国企业的共享服务中心更多地选择向服务对象收取费用，该比例为25.7%，与服务对象实行集团内部结算的比例为45.9%，而在中国企业中，向服务对象收取费用的比例为8.0%，与服务对象实行集团内部结算的比例为20.4%。

中国共享服务中心普遍未与服务对象签订服务水平协议，或虽已签订服务水平协议但未与收费标准挂钩。服务水平协议（Service-Level Agreements，SLA）是共享服务提供者与使用者之间，针对使用者最低可接受的服务水平、服务范围、收费标准等进行谈判达成的正式合同或协议。受调研企业中，58.1% 的共享服务中心未与服务对象签订服务水平协议，或不了解服务水平协议。同时，已签订服务水平协议的共享服务中心中，半数以上企业未将服务水平指标与收费标准挂钩。

其中，向服务对象收取费用的共享服务中心普遍都与服务对象签订了服务水平协议。服务水平协议有助于共享中心清楚地认识顾客的需求，不断完善服务水平协议将促进共享中心以低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。

图12 共享服务中心未来的优化趋势

六、实施收益

共享服务中心在业务处理标准化、加强总部管理与控制、形成企业数据中心方面取得了良好成效。71.2%的受调研企业表示通过实施财务共享服务，实现了各地业务处理标准统一、方便总部管理和监控；70.2%的企业认为共享服务提高了工作效率、促进了业务处理流程标准化；42.8%的企业认为通过实施财务共享，有助于形成企业数据中心，为经营决策分析提供数据基础。

在实践企业访谈中，多位共享中心的管理者提到，实施共享服务，有助于形成企业的数据中心。共享服务中心可以根据管理者的需要迅速反应，提供多维度的数据支持。在建立财务共享中心之前，这些是不可能实现的。

七、未来展望

在未来，共享服务中心将日益智能化，并向数据共享中心、云服务中心的方向发展。为了提高运营效率，领先的共享服务中心已经进行了自动化、智能化等领域的探索，如机器人技术的应用、信息系统架构的重构等，以实现数据的互联互通及流程自动化。

职能多样化是共享服务中心的未来发展趋势。共享服务中心不仅仅局限于财务领域，非核心业务领域如人力资源、供应链/ 采购、信息技术、销售/ 市场支持、客户服务、法务等都可以实现共享。受调研企业中，39.5%已将信息技术纳入共享服务中心，35.3%实现了人力资源的共享；而法务、销售/ 市场支持的职能实现共享的比例较低，分别为16.3%及14.0%。整体上看，受调研企业的共享服务中心普遍以单一职能为主。

我们发现，中国企业的共享服务中心大部分积极实践财务或者人力资源领域的共享。有少数外资企业已经进入了多职能共享服务阶段，除了已有的财务及人力资源运营，还有商务运营、供应链运营、法务等共享职能。

全球复杂的政策及法规环境是共享服务中心在向GBS 模式发展的过程中面临的最大挑战。在共享服务中心向全球多职能共享中心发展的过程中，面临着一系列挑战，80.0%的受调研企业认为全球复杂的政策及法规环境是最大的挑战，为共享服务中心的全球化带来了重重障碍。此外，多文化带来的管理压力，语言、时差、距离带来的沟通障碍，跨职能领域带来的管理挑战等都是共享中心面临的重大挑战。

尽管前路漫漫，中国共享服务中心仍然会向更创新、更拓展的GBS（Global Business Service）模式发展，实现共享服务中心的全球化，将价值链的辅助活动集中起来，使其所提供服务业务的广度、深度、灵活度得到拓展。

延伸 ：未建立共享服务中心调研分析

未建立共享服务中心的企业更青睐于首先实施财务共享服务。调研发现，在未建立共享服务中心的受调研企业中，61.8%的企业计划在3年内建立共享服务中心，77.0%的企业计划在5年内建立共享服务中心。在财务领域首先应用共享服务模式，仍然是大部分企业的选择。在未建立共享服务中心的受调研企业中，71.0%的企业计划建立财务共享中心，35.5%的企业计划建立多职能共享中心，超过20%的企业计划建立供应链/ 采购共享中心与人事共享中心。

在访谈中，有企业的财务管理者提到，在建立共享服务中心的初期，规模较小，企业愿意为其投入的资源相对有限，因此共享服务项目会受到来自各方面的约束。一般企业都会选择首先实施财务共享，并逐渐进行采购、人力资源等其他职能的共享。从财务转型和加强集团管控的角度来看，亟需借助财务共享这个工具。共享服务的实施，为企业建立战略财务、业务财务和共享服务互为支撑的体系提供了基础，助力企业实现财务转型。