FiSS：施耐德电气新名片

文/本刊记者 刘 阳

本着建立灵活的预防型企业组织的定位和“让共享的价值最大化”的理念，施耐德电气财务共享服务中心（Finance Shared Services）已经实现了明显的“标签效应”，为施耐德电气品牌大为增色。《首席财务官·共享服务》本次将研究的目光聚焦于财务共享服务中心在企业中的最终定位以及在精准定位指导下的机制建立与管理系统，希望通过对施耐德电气财务共享服务独具特色的理念及实操的观察给众多企业提供一些共享建设的灵感。

摄影／杨彦楠

坐标：某跨国公司财务共享服务中心某部门会议室，中国，武汉；

时间：北京时间2017年8月；

镜头一：某新引进管理制度推行研讨会，财务共享服务中心一把手主持现场调研，听取并记录员工反馈问题；

镜头二：当天，组织改进研讨会，请员工制定能为工作带来实际帮助的标准，经过集体讨论后，确定八条执行准则；

镜头三：直接到现场验证，员工通过亲身体会的方式来检验上述标准对工作是否有帮助、操作过程中是否会遇到困难，并现场制定改进和完善方案。

这就是施耐德电气（中国）有限公司（以下简称“施耐德电气”）中国财务共享服务中心在引进精益化管理过程中推行5S时现场演绎的片段，颇有目标锁定、分析、突破、结案的现实版速度与激情“范儿”,整个过程由施耐德电气财务共享服务中心东北亚总监王祎挑头进行。通过此次研讨会，施耐德电气财务共享服务中心员工对5S管理的满意度从60%上升到85%,并且也开始参与和接受这个管理概念。王祎在接受《首席财务官·共享服务》专访时表示，“管理是追求既平衡又创新的艺术。”施耐德电气财务共享服务中心的发展正是在这种平衡与创新中不断寻求突破。不得不承认，共享服务模式本身就是一场管理变革和组织结构变革。彼得·德鲁克曾经说过，“变革是无法避免的事情。”环境是多变的，管理者必须不断变革管理才能保证企业生存和发展。

“智源”协同

外资企业一直是共享服务在中国推行的主力阵营。纵观财务共享发展趋势图可以看到，2009年是一个明显的分界点，2009年后，财务共享在中国的增长速度大概是2009年之前的2倍，更重要的是，2011年和2013年，国资委、财政部先后发文鼓励企业建立财务共享服务中心，越来越多的国企和私企加入到这个变革的阵营中来，这与国家的推动是分不开的。然而，目前中国的财务共享比例仍然比较低，只能达到40%左右，而且以交易型的财务共享为主。王祎表示：“共享服务中心应该有三个层次：交易型，知识型，专家型。中国的共享服务，无论是覆盖率还是服务层次上都相对较低，说明这个市场还很有发展空间，财务共享这个领域在中国大有可为。”

施耐德电气是世界500强企业之一，是全球能效管理和自动化领域的专家，致力于为客户提供安全、可靠、高效、经济以及环保的能源和过程管理。施耐德电气在中国有26家工厂、8个物流中心、5个分公司和40个办事处。王祎表示，“施耐德电气的共享服务不是从子公司开始做的，而是从总部开始做合并。”施耐德电气中国共享服务中心在2008年建立，全球的共享服务中心是在2009年成立。对于财务共享服务首先从中国开始，王祎表示，“中国是全球第二大市场，中国业务在施耐德电气总体业务中占有非常重要的地位。从更高的角度而言，我们一直对中国市场保持高度关注，希望能让中国成为引领变革的前沿阵地。”

施耐德电气财务共享服务中心不仅包含交易型，还基本覆盖了所有知识型，同时涉及到一部分专家型。王祎表示，“我们对共享服务中心的定位是，建立灵活的预防型企业组织。”打造精益化、数字化的信息处理流程，为客户提供高效优质的增值服务，同时全方位地培养员工，为员工提供广阔的职业发展平台，成为他们心目中的最佳雇主，是施耐德电气共享服务的目标。

数据分析显示，60%的中国共享服务中心人员规模大多都在100人以下。施耐德电气拥有一个由约220人构成的庞大的共享服务组织，主要位于北京和武汉，其中武汉类似于结算中心，拥有100多人，而位于北京的则是能力发展中心（Competency Center），主要提供增值服务。

王祎介绍，施耐德电气财务共享服务中心除了为中国大陆的企业提供服务，同时也为东北亚国家提供服务。在语言方面，财务共享服务中心将英语作为工作语言，同时也需要掌握韩语、日语和西班牙语的员工；在系统架构方面，使用包括SAP和Orcale在内的十几种不同的ERP版本，同时也使用很多外围应用系统。“在运营等常规部门外，施耐德电气财务共享服务中心特别设有热线团队，并建立了网页和微信平台，用以加强与客户之间的互动，在答疑解惑的同时，能够让大家更好地了解施耐德电气财务共享服务。”王祎补充道。

值得一提的是，施耐德电气财务共享服务十分强调“智源”协同。财务共享本身的特点之一是输入主体和输出主体重合，即“原始信息的提供方——供应商”和“加工信息的接收方——客户”是同源的，因此要保证信息处理效率和质量，就必须将这个同源体接入到财务共享服务的运营优化中，成为财务共享服务的“智源”，并一同研究制定革新方案或者持续改善方案。王祎表示，“我们对自己的要求是，让共享的价值最大化。共享绝不是简单地集中，而是去除冗余、提高利用率、‘智源’充分协同、资源灵活调配、方便可视可控、创造新价值。”

此外，施耐德电气财务共享服务中心的天生优势也成为一大亮点。在工业领域，施耐德电气的“智能工厂”实践颇为成功。很多客户会要求参观施耐德电气的工厂，而财务共享服务中心则凭借近水楼台的优势，成功地将施耐德电气在工业管理领域的“智源”引入到了财务共享的管理和变革中，财务共享的精益管理和质量体系，都是施耐德电气工业管理的成功跨界实践。

在回忆财务共享服务中心前期筹备工作时，王祎表示，“关于前期的协调和筹备，‘破、立’二字是对变革最简洁的描述。”如果说组织结构的破立以企业最高管理层的坚定决策和支持为前提，充分的调研、分析和计划则是必要条件，如现状及风险评估、选址及重组策略、团队搭建、项目规划等。此外，短期和中长期目标的设定和考核以及短期和中长期目标之间的协调是财务共享得以实现的充分保证。

王祎特别强调：“前期搭建共享服务中心时，更多的需要考量渗透率，分析共享服务中心究竟收纳了多少企业主体，并且在考虑覆盖率的同时也要注重共享服务中心的交付质量是否能够满足业务需求。一些共享服务中心曾经有过失败的案例，可能是由于在前期目标设定时过于侧重节约等方面。”众多企业建财务共享服务中心的实践证明，领导层需要在近期目标和长期目标之间充分把握平衡，设定恰当的短期目标、避免急于求成。

此外，在这场财务共享的变革之中，施耐德电气的思维是把总部或者财务能力比较强的事业部作为引领变革的部门，这样做的好处是可以实现较强、快速的辐射和推广。施耐德电气最早在中国的共享服务中心就是从总部开始建立，然后逐步推广至施耐德电气投资的企业。当总部具备了很强的管理能力和专业能力，并进行集中和成功的尝试后，再将财务共享服务快速辐射到更多企业。

无独有偶，SAP财务共享前期的铺开模式与施耐德电气颇有异曲同工之妙。SAP亚太区的共享服务与施耐德电气共享服务建立的时间点接近，大约在2009年，由于没有其他企业的经验可以借鉴，因此主要是在一些比较小的领域开始尝试，例如在员工薪金支付系统、合同管理等领域。在这两个领域取得成功后，以此为基础进一步推广，逐步扩大实施范围。整个过程从起步到真正推展开来花了三年多时间，最后又花了大概一年半的时间从战略层面在整个公司推广。有意思的是在SAP共享的组织变革过程中，一个重要的思想是确立目标和方法，而具体策略是渐进式，一项项业务依次合并，追求的是立竿见影的效果，用以增强建立共享的信心。这与施耐德电气重视短期目标的制定与达成刚好是吻合的。

王祎特别强调，“协调”贯穿于整个财务共享服务中心建立和完善的始终，共享服务建立之后，前端、终端和后台的财务协同都是需要考虑的问题。“当组织架构重组之后会形成一个复杂的矩阵结构，需要把握平衡与创新，同时，分工与合作也永远是非常重要的话题。”

施耐德电气财务共享服务在中国已经经历了十年时间，作为后台部门，财务共享服务中心获得的成果非常可观，通过流程以及标准化、信息化系统的上线与功能加强，实现了较高的工作效率和企业内部客户满意度，同时降低了运营成本。财务共享服务中心每年均能完成预定的净生产力目标。同时，施耐德电气财务共享服务中心帮助企业加强了集团的内控和合规要求，保证了财务数据的准确性和透明度，并且也帮助财务人员更多关注自身业务支持与风险管控。

在共享的光环下

王祎表示，“三大管理体系+新技术”是施耐德电气财务共享服务中心的目标得以实现的杀手锏。施耐德电气中国财务共享中心的管理体系包括三大支柱：精益管理、质量体系和知识管理体系。

精益管理（Leanergy）源于施耐德电气的管理理念，即Lean和Energy两个单词的合成,换言之，在精益生产的同时，希望鼓励和说服员工认可该概念，并充满能量和活力地主动推动管理的改变，而不是一味地自上而下强行要求员工执行。王祎特别强调，“Leanergy是我们的文化，内涵丰富，其中最基础的是5S,可视化和持续改进是贯穿整个体系的关键部分。”作为一个会计部门，施耐德电气财务共享服务中心之所以应用5S，一方面是由于只要有纸张，就涉及到通过流程优化和架构的重新搭建提高效率；另一方面希望以无纸化作业为目标，尽可能减少纸张的同时，更加注重信息流的安全性和有效性。

此外，王祎表示，5S的本质是对管理理念的改变，财务共享服务中心希望通过5S帮助员工培养结构化思维方式，帮助他们更加清晰地分析问题和解决问题，更轻松地达成目标。

精益管理有五大支柱：短距管理（SIM）、效率管理、工作重新校准、多技能以及队列管理和拖动理论。通常企业的绩效管理周期是一年或半年，而施耐德电气财务共享服务中心则是每天都在进行，通过每天与员工沟通来减少管理周期、提高反馈效率。记者注意到，在施耐德电气办公区一处走廊的墙上有很多SIM板，每一个SIM板上都会有施耐德电气财务共享服务中心定义的Leading KPI（先行绩效评价指标体系），其引领整个SIM的讨论。王祎表示，“我们基于SIM理念，更多强化和要求Leading KPI，并以此来通过主动行为驱动最终结果。”有趣的是，共享服务中心在现场管理中采取可视化管理，通过不同颜色来定义KPI问题解决的状态，并在过程中引发持续改进机制来及时解决问题。

在效率管理中，施耐德电气财务共享服务中心从标准的角度分析在整体流程中的增值行为和非增值行为，并通过比对员工实际操作与预想情况之间的差距来制定方案和改善现状；重新校准环节是为了避免员工工作量的严重失衡，利用流程改造，通过效率可视化指标来重新平衡工作量；五大支柱中的“多技能”是为了确保有能力承担多个岗位的工作，可以保证资源调配时拥有更大的灵活性。

摄影／杨彦楠

在队列管理和拖动理论中，施耐德电气将工业管理中的Pull Principle理念引入财务共享服务的管理中，即为，在需求产生后，再将资源与需求进行匹配，并结合工作重新校准和多技能实现更加灵活的管理目标。

王祎坦陈，“我们就是要通过这五大支柱最终实现资源可预测以及灵活调配资源，而不是永远处于被动状态，在需求来了才发现资源不够或者需求没了导致资源过剩，这都是很大的浪费。”

此外，施耐德电气财务共享服务中心的质量管理体系十分抢眼，因为质量管理架构中不仅包括共享中心的同事，也包括质量经理和客户，这种组织架构极大传达了施耐德电气财务共享服务中心“让共享的价值最大化”的理念。王祎表示，“客户是质量组织架构中非常重要的部分，产品最终由客户来验收，因此他们与我们是同源的。我们会邀请客户一同制定质量标准、对重大质量事故进行分析、一起质疑所定制的方案是否真的具有预防性，这也是施耐德电气共享独具特色的一点。”

王祎指出，共享服务中心已经越来越意识到数据分析的重要性，科学管理是需要大数据作为背景支持的。施耐德电气财务共享服务中心逐步地建立起自己的质量数据库，同时使用PFMEA等风险预测和量化手段来实现process design for quality。

“知识管理对于共享服务来说非常重要，我们通过对组织岗位分析、建立技能数据库和文档管理来搭建知识管理体系，并对员工进行有效培训。”

值得注意的是，共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术、才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。施耐德电气财务共享服务中心非常重视新技术的应用（如RPA等），并对IT系统进行升级。王祎坚定地表示，“人工智能应用为财务共享服务升级提供新的元素。”

经过几年的发展，施耐德电气的财务共享服务中心已经实现了明显的“标签效应”。王祎表示，“近几年，很多大客户都要求到施耐德电气财务共享服务中心参观学习，并且，前端销售同事也建议我们去做一些介绍，这样能够帮助他们获得更多业务。我们确实为施耐德电气品牌增添了更多光彩。”不可否认，在分享财务共享实践的同时，施耐德电气财务共享服务中心为施耐德电气的企业名片大为增色。

黑带大师级团队管理

“我们提出互动模型（Interaction Model），在这个沟通模型中研究如何更加主动地与客户部门和业务部门保持信息互动，并请他们一起来参与优化环节。”财务共享服务中心的集中化精益化特点必然要求打破“企业主体”的界限，根据流程而非企业主体构建财务服务团队，但这样的方式会丢失财务的全局观，和业务（客户）的沟通也会是碎片化的，更重要的是，外部监管是基于企业主体来进行的，因此，兼顾“企业主体”观非常重要，，施耐德电气财务共享服务中心一直非常强调SPOC（Single Point of Contact）的角色， “SPOC作为业务财务的合作伙伴，与业务财务就企业的全面财务监管和流程改进进行更多的互动交流。”

值得关注的是，施耐德电气财务共享服务中心在组织架构和人员班子的搭建上有自己的一套打法。在管理幅度（Span of Control）上，施耐德电气共享全球智囊团基于“管理幅度会随着专业团队的不同而变化”的原则分析最佳管理幅度，同时分析每一个岗位对组织的影响以评定每个岗位的重要程度并分级。

“我们有一套体系用以衡量每个岗位对组织的影响，并区别出关键岗位,明确关键岗位的目标和要求，进而考虑人员匹配问题。”王祎表示，分析和明确各个岗位的人员流动率是十分重要的，通常情况下，交易型团队的人员流动率略高于知识型关键岗位的人员流动率。王祎还强调，在团队管理的过程当中，需要有预警机制、“备份”机制和人才培养机制及梯度建设。

在人才发展战略方面，九宫格是包括施耐德电气在内的很多企业都在采用的有效方法，通过“九宫格”进行人才盘点，一目了然地掌握员工绩效表现和发展潜质，为高级管理人员的“接班人计划”提供信息支持。施耐德电气共享则在员工职业发展的专业领域、管理能力和跨界能力之外，还开创性地提出培养员工做6 Sigma的黄带和黑带，甚至考虑培养出黑带大师，为员工搭建了多方位、多渠道、全面发展的职业平台。“只要有能力，在施耐德电气财务共享服务中心工作的员工，机会是无限的。”