3D团队领导力模型

编译/本刊记者 郑伟

不得不说，在当今整个复杂的团队世界，的确需要一个相对复杂的领导方法来确保团队效率的最大化。而3D团队领导力模型就能够更好地迎接当今团队领导者面临的挑战。

全球企业都在探索和挖掘团队的价值和力量,虽然对于如何提高团队的关键绩效存在许多不同的观点，但人们普遍认同的一点是，高效的团队必须具备的要素就是有效的领导力。这种领导力可能来自于一个或多个正式领导者，或者是在团队需要有人承担领导责任的时候出现在团队中的领导者。无论是哪种情况，团队的领导者的能力直接决定了团队能否取得成功。

然而，我们目前能够获取的关于有效团队领导的知识，大部分内容是基于上世纪80年代末、90年代和21世纪初的研究和案例分析的书籍。这就存在很明显的问题，在过去十年，“团队”经历了快速的、指数级的变化，而我们对于团队领导的大部分重要建议都已经过时了。如果企业对团队不给予足够的重视，那么在领导团队时出现的错误极有可能导致意想不到的风险，从而影响企业实现预期目标的能力。

团队今昔对比

今天的团队和过去的团队之间已经存在一些明显的差异，因此，我们必须对这些差异有更清晰的认识，并且以一种全新的方式来看待团队领导。

过去和现在的团队存在的区别，主要包括七个方面:

1．团队稳定性——过去的团队相对比较稳定，成员长期保持不变；而今天的团队是高度动态的，成员频繁变化主要取决于项目的需求，这就给团队领导者对整个团队的管理增加了难度。

2．团队人数——过去的团队成员和领导者往往只属于一个或两个团队；现在，领导者很可能要对多个团队负责，成员也必须将时间分配于几个不同的团队，也就是说领导者经常需要将时间和经历进行分配，以便更好地平衡他们在不同团队中的领导职责。

3．团队服务期限——曾经的团队伴随项目的时间相对较长; 现在的团队在某些项目中都是短期和临时安排的，这意味着领导者必须在更短的时间内帮助团队达到最佳的表现。

4．处理任务的方法——过去，团队通常只负责完成一种类型任务；而今天的团队面对的任务性质经常会以不可预知的方式发生改变，因此领导者必须不断对自己的领导方式进行重新评估，才能帮助他们的团队取得成功。

5．团队边界——过去的团队之间都有明确、严格的团队界限，可以很容易辨别某个人属于哪个团队；而今天的团队之间没有十分清晰的界限，很多成员会经常变化，所以团队领导者有时候很难知道谁是团队的实际成员。

6．互动模式——过去的团队大多数是进行面对面交流，人际互动的机会多，有利于领导者在团队中培养信任和团队精神；今天的团队成员经常分布在世界各地，需要借助技术的力量来进行交互，这意味着领导者必须要加倍努力，才能在相距遥远的成员之间相互信任，为共同协作创造条件。

7．团队构成——过去的团队成员主要来自一种国家文化；如今的团队正日益全球化、文化多元化，对此，团队领导者必须努力利用多样性带来的积极影响，同时尽量减少由此带来的负面影响。

这些差异同时带来了新的风险类型，这些风险都关系到团队作用的发挥，如果不能实现管理，可能会阻碍团队预期目标的实现。

3D团队领导力

尽管今天的团队不同于昨天的团队，但目前能看到的书籍和文章大都关注于过去团队的特点，并将此作为依据，为有效领导团队提供指导和建议。也就是说，他们的建议中缺乏对新的团队环境复杂性的考虑。本文提供的三维（Three-Dimensional，简称“3D”）团队领导力模型能够更好地抓住当今团队领导者面临的挑战，帮助他们使团队绩效最大化。

简而言之，我们认为团队不是单独的一件事，它实际上是三件事(或三个维度):

1.一个团队就是一个整体。大多数书几乎都是通过教育团队领导者如何激励、指导和奖励整个团队这一个维度。但问题是，这种唯一的关注可能意味着团队中的个人被忽视了。

2.领导者需要关注团队中的每个人。如果领导者忽视了团队中的个人，他们可能将面临被成员疏远的风险，也可能无法及时发现并奖励个人在团队合作中的表现。

3.在很多情况下，一个整体团队中还包含几个子团队，或者团队是由更小的子集组成，他们聚集在一起来完成特定的任务。今天，随着团队要承担的任务越来越复杂，拥有相似技能的成员在一段时间内分别完成各自任务，然后将结果其输出、集成到更大的团队中，这种现象已经非常普遍。

领导力维度

如上所述，今天的大多数团队中，有三个非常重要的维度。那么，一个领导者如何知道在某个时间点上最应该关注哪个维度? 其中的奥秘在于团队的领导者要清楚知道如何让团队最好地执行任务，具体来说就是所谓的相互依赖。团队的相互依赖关系指的是团队需要成员在多大程度上进行沟通、协作、交流，并协调他们的工作，最终保证任务的完成。

团队的相互依赖关系有一个由低到高的范围。在最基本的相互依赖关系中，通常被称为联营式相互依赖关系，团队成员在完成工作过程中，实际上并没有进行紧密地合作。例如，一组在特定地区工作的保险销售代理——他们的表现在很大程度上取决于成员单独销售的保单数量，而不是集体的销售量。事实上，这不是一个真正的团队，更恰当地说，应该称之为“组”。如果你领导的是一个类似于组的团体，那么你就把注意力集中在每个人的身上。事实上，在这种情况下，建立团队目标或奖励制度都是毫无意义的。然而，我们经常看到一些例子，领导者试图把团队的概念强加给一个组，结果将是可怕的。如果真的领导一个组，就要用领导“组”的方式引导它。

下一类更高层次的相互依赖，通常被称为互惠式相互依赖，这是开始有真正的团队的层级。在这样的团队中，成员必须经常交换各自需要的“东西”才能完成他们的工作。以一个风险管理评估团队为例，他们的工作是为一家企业的一个非常有价值的部门评估风险水平。每个成员都必须与其他成员保持一致的信息和资源，才能确保做出准确的风险评估。作为这种团队的领导者，他的注意力应该集中在整个团队。也就是说，要建立一个绩效管理系统，强调团队的绩效，而不是单个人的表现。

最后，最高层次的相互依赖关系就是所谓的多层相互依赖关系。在这种关系中，整体团队实际上是由一组子团队组成的。还是以一个风险管理评估团队为例，该团队的主要任务是识别出核心业务模式中存在的风险。在该团队中，将9名成员分为3个较小的子团队，每个子团队有3名成员。其中两个子团队负责识别和评估产品和服务中潜在的风险，这些风险是由企业内部事件触发的,第三个子团队则负责识别和评估由外部不可控事件触发的风险。因此，即使这些子团队可以进行彼此独立的操作(至少在一段时间内)，他们仍然需要经常对信息进行整合，才能保证整个团队的成功。这种类型的团队对领导者来说是一个真正的挑战，因为他们必须专注于三种不同类型的相互依赖关系，包括: 各子团队成员之间的相互依赖；每个子团队之间的相互依赖，以及整个团队与外部环境之间的相互依赖。研究发现，领导者感到压力最大的是管理每个子团队之间的关系，因为子团队之间的整合经常失败，从而直接影响到团队的整体表现。

领导力核心

如果团队仍然是过去那种静态实体，我们对团队领导者的建议就相对简单了，领导者所需要做的就是明确自己领导的是一个组，还是一个团队，或者是一组子团队，然后专注于最重要的相应维度。但是，今天的团队是动态的，很多团队需要根据项目的生命周期来组建(例如:瀑布式或敏捷式)并适时进行调整，从小组到团队，再到包含子团队的团队，有时这种变化是不可预测的，完全取决于任务需求。因此，当形势需要时，领导者有责任在所有这三个方面“转移”团队的注意力。但现实中，大多数团队领导者都善于管理一个或两个维度的团队，很少能有效管理这三个维度。因此，3D团队领导力对于领导者更好地应对这些棘手的转变有一定的帮助。

通过广泛的咨询和研究，我们发现以下五个领导者属性对于成为成功的3D团队领导者至关重要:

1.领导者的灵活性/适应性——因为3D团队领导力要求领导者能根据环境的变化调整团队的关注点，他们必须有能力根据形势改变、适应，并提供不同的方法。

2.领导者转移行为——这指的是当形势发生变化时，领导者能够将注意力从个人转移到团队或者其他顺序的特殊能力，这显然与3D方法的核心原则有关。

3.领导者的独特技巧——由于要在三个不同层级之间转移专注力，这需要团队的领导者有能力对互相矛盾的优先级和维度进行有效管理，他们要能够协调不同维度之间互相矛盾的目标并做出权衡。

4.领导者情商——这指的是一个领导者能够了解自己和他人的情绪，并利用这些信息来支持自己的思想和决策。当团队的不同维度之间出现紧张关系，或者团队成员的反应超出预期时，领导者必须保持冷静才能处理好这些问题。

5.领导者的真实性——虽然领导力3D模型鼓励领导者将自己的注意力在不同维度之间进行灵活转移，但这并不是说他们的决定或行动可以出现前后不一致的情况；即使角色或情况发生变化，他们都要遵循一套基本原则，并保持自我的真实。

不得不说，在当今整个复杂的团队世界，的确需要一个相对复杂的领导方法来确保团队效率的最大化。