新钢联：阿米巴式红海炼金

文/本刊记者 王腾

建立阿米巴系统首先要做的就是“切分”，这种切分从根本上改变了企业的运营管理架构，这对企业来说可以说是一个“大手术”。

说起高碳铬铁，可能很多都比较陌生，对于大多数人来说，这只是某种原料级的铁的名称而已，但对于新钢联冶金集团（以下简称“新钢联”）来说，这就是赖以生存的产品。而在中国这片土地上，可以说最不缺的就是冶金厂，对此，一直负责新钢联财务管理的副总经理刘新力说：“高碳铬铁行业标准在现在的技术手段下并不难达到，行业进入门槛比较低，再加上去年最后一个行业内的国企的倒闭，可以说这个行业已经成为一片充分竞争的红海，在这个行业里各家企业能拼的只有两个字‘管理’。”

的确，行业准入门槛低，再加上国内没有相应规格的矿山，原材料全部需要进口，那么给企业可以腾挪的空间就小之又小，但是在这样的严酷环境下，新钢联冶金有限公司却在短短十年间成为行业第一，这又是如何做到的？

构建阿米巴价值链新钢联冶金有限公司

成立于2007年，是国内规模较大的集生产、研发、销售、贸易为一体的跨地区、集团化民营铁合金生产企业，主要生产高碳铬铁。公司总部设在山西太原市，年产值在80亿元。据刘新力介绍，新钢联始终致力于为中国高端钢铁产品提供最具竞争力的铬铁原料，目前是国内最大的高碳铬铁生产企业，排名全球第四，亚洲第二，中国第一。

就在新钢联创立的第四年，高碳铬铁行业遭遇到了整个行业的下滑，从2011年1月份开始，高碳铬铁行情就一路处于低迷之势，价格一直处于下滑通道。市场需求不振弱势运行，钢厂招标价也逐月下调。而随着市场的低迷，企业各个方面的问题也就随之浮出水面，刘新力明显地感受在管理上的力不从心：“2011年，高碳铬铁市场进入了低迷时期，与此同时，企业内部的管理各方面的问题也随之暴露出来，企业经过几年的初创期可以说到了一个瓶颈。此时我们就在想：企业管理到底该走哪一条路，一个是管控之路，通过流程、制度、体系来提升管理水平，而另一个是阿米巴管理体系之路，在阿米巴管理体系中更多的不是管控，而是赋权，最后我们选择了阿米巴之路。”

>> 刘新力：当企业被切成不同的阿米巴单元之后，这些单元之间还要建立一种价值链，这也是阿米巴经营的核心，目前新钢联已经是把市场的价值链体系构建到阿米巴价值链中。

说起阿米巴，很多人并不陌生，所谓的“阿米巴经营”是一种经营方法，是日本经营之神稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信(KDDI)，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展。

“阿米巴经营”简而言之就是把公司划分成若干小的经营单位，独立运营、独立核算，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。于是，把公司细分成所谓 “阿米巴”的小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

事实上，在新钢联接触阿米巴之前，就在将企业划分成若干小团体进行独立核算运作方面做了很多尝试和探索，而当刘新力得知阿米巴的时候，才发现原来理念不谋而合。刘新力说：“从一开始我们走的是授权经营制，解决内部经营责任不清，产品成本控制不力的问题。接触到阿米巴理论，发现企业管理改革的始建与阿米巴的理论契合。”

2016年，新钢联在考察了很多家供应商之后，开始和用友公司合作，建立阿米巴的数据系统，刘新力说：“事实上用友是在跟我们共同开发阿米巴系统，可以说是为我们量身定制的，目前正在做上线测试，这也将是行业内第一，也是中国企业信息化系统的一次新尝试。当然这更多的得益于用友在系统开发方面给予的大力支持，在专业技术方面，用友的专家团队给了很大的帮助。”

阿米巴体系中的价值链

而建立阿米巴系统首先要做的就是“切分”，这种切分从根本上改变了企业的运营管理架构，这对企业来说可以说是一个“大手术”，刘新力告诉我们，新钢联以往的管理体系中，企业管理更多的是呈现一种法人体系，然而要按照阿米巴体系要求进行切分之后就相当于把企业切成好多块蛋糕，而且每切出一块蛋糕上只站一个人。更重要的是当企业被切成不同的阿米巴单元之后，这些单元之间还要建立一种价值链，这也是阿米巴经营的核心，目前新钢联已经是把市场的价值链体系构建到阿米巴价值链中。

此外，在阿米巴组织中，非常重要的一步就是链接，也就是说一定要把企业的制造，采购、生产、销售、资金，全部串联起来，将企业内部交易的规则建立起来。每一个阿米巴都有收入、成本、利润。刘新力举例说：“比如说采购入库，进口的矿石是在港口交接，还是在工厂交接，运费谁负责，根据各级阿米巴不同的情况，界限制定的非常明确的。再比如销售，工厂生产出产品入库即视同销售，要卖给销售的阿米巴单元，同时销售阿米巴要给工厂要支付货款。我们在制定内部价格时候会尽可能地和市场进行有效地联动，保证一定程度上的公允性。”

激励是核心

很多时候人们喜欢把改革比喻成阵痛，而之所以会痛的愿意就是很多改革和变革会触及到一部分人的利益，会受到阻碍，所以，在刘新力看来，想要阿米巴体系得以顺利实施，在变动了已有的架构，让很多人感到“无所适从”同时，必须建立起来完善的激励体系，这样才能保证阿米巴体系得以正常运转。“当我们把单元切分清楚，责任明确到人，预算清晰可见之后，阿米巴可否得到实质性的运转最重要的就是激励体系。如果没有激励，预算是没有用的，我们切分，找责任主体也是没有用的。”

从新钢联的执行层面上来看，在激励方面分得非常详细，每天、每月、每季度、每年都有激励。刘新力告诉我们：“从激励的方式上来看，发钱当然是第一位的，但是我们还会注重精神上的激励，包括晋升。像我们这样民营企业在阿米巴体系下从基层提拔人才就更为容易，因为在没有阿米巴体系的时候，更多的时候提拔人才凭的是领导或者是老板的印象好坏。而现在我们可以准确地用数字告诉所有人，谁干得好，拿数字说话，提拔和选材就变得非常简单。

而在财务方面，阿米巴系统可以实现每天出一张“阿米巴财报”，刘新力告诉我们，现在新钢联集团下属20家企业，财务核算工作量巨大，但是在信息化系统的帮助下，我们不仅可以按照法人核算体系自动生成法定的报表，同时在内部阿米巴核算上通过阿米巴的台账、管理账，最后出来阿米巴报表，有了报表之后再做评价、激励。阿米巴要实现每天的核算，怎么把每天的核算做实了，新钢联创新的植入了一个内部发票的管理，将企业管理植入到阿米巴体系当中。每天有业务，每天做结算，这个结算的标准就是内部发票，做了核算之后就有了每天的报表，从而可以对照月度预算做评价、做激励。

事实上，当我们越是深入了解新钢联的阿米巴体系，我们越是会发现其中闪烁着很多颇具创新意味的亮点。比如新钢联提出来的在阿米巴系统中的“五一个工程”：一个经营平台、一个内部市场、一个经营会计体系、一套激励机制。而在阿米巴，还有各种有大巴、中巴、小巴、微巴，只要能够独立的财务数字出来核算出来的单元，都可以进入到阿米巴系统。

面对激烈的市场竞争，刘新力越来越感受到来自管理和企业内部的动力所带来的效果，刘新力更愿意把阿米巴经营体系比作企业的发动机，显然，新钢联在这个有着巨大爆发力的发动机带领下，将会越走越远。