绿色经济红利下的财务布局

文/本刊记者 郑伟

近几年是水环保行业的红利期，“水十条”等政策相继出台，又有很多PPP项目立项入库。迎来绿色经济机遇的博天环境，在业务协同和财务管控方面也是不遗余力，积极布局。

>> 高峰：在公司飞速前进的过程中，财务战略的协同是如影随形的。

2015年，我国治理水污染最重要的纲领性文件《水污染防治行动计划》(下称“水十条”)发布。“水十条”颁布之后，大型央企、国企纷纷切入环保领域。有专家预测，五年内，“水十条”将拉动总投资近2万亿元。面对国际化、资本化、互联网+、生态化等外部环境的影响，以及国家政府对环保产业的期望和政策支持，我国的环保产业进入到新时代。生态环境综合服务商博天环境集团股份有限公司(简称“博天环境”)在2015年底提出“竞争性增长向共生性增长的转变”战略，业务维度不断扩大，发展模式持续创新，并扎实布局国际市场，同时仍保持着50%的年收入复合增长率。2017年2月17日，博天环境在上交所成功挂牌（证券代码603603），有了资本市场的助力，博天环境有信心打好国内和国际业务两张牌。

百亿“小目标”

近几年是水环保行业的红利期，“水十条”等政策相继出台，又有很多PPP项目立项入库。同时，随着我国未来十年消费升级对生活品质追求的提高，这个市场会一直存在并扩大。可以说，博天环境迎来了水环保行业空前的机遇。

作为我国环保产业出发最早的企业之一，博天环境经过22年的积淀，在工业水处理和市政水系统两方面都取得过不错的成绩。财务总监高峰在接受《首席财务官》专访时表示，在迎接政策利好、工业水处理行业千亿市场方面，博天环境是有信心的。2011年，博天环境的年营业收入为3.55亿元。这一年，博天环境提出，到2020年收入达到100亿元的发展目标。虽然业内人士大多认为这样的目标无异于痴人说梦，但是，博天环境一直都在保持高速成长。博天环境目前共有五大业务平台公司、5大区域中心、70多个分子公司，员工超过2000人。2016年的年收入达到25.19亿元，2011～2016年年收入复合增长率47.98%。“国内和国外的项目都有很好的业绩支持，再加上公司多年致力于在完整的产业链及市场布局方面进行投资与建设，足以支撑集团公司2020年百亿收入目标的实现。”

工业水系统和城市水环境双轮驱动的模式给了博天环境持续发展的保障，同时，博天环境一直将善于反思和敢于变革作为实践的两大法宝。“我们一直在学习先进的管理理念和经验并勇敢地进行实践。这样，我们可以快速地保持组织的活力和创新力。”

据高峰介绍，在公司飞速前进的过程中，财务战略的协同是如影随形的。随着公司几次组织变革，财务体系也形成了垂直管理，双线汇报的机制，既保证了财务工作质量，又提高了财务对业务的支持力度。另外，公司业务发展所需的资金要靠更为前期的融资规划来支持，尤其是对于业绩快速增长的公司来说，更是如此。但是，当市场空前繁荣时，博天环境面临的不容忽视的一个问题是融资。“我们要在出发前就做好未来几年的融资布局。公司的业务将达到什么样的规模，公司将发展出来什么样的业务模式，现有适用的金融产品我们要怎样配置、平衡风险，如何应对突发需求等很多问题都是我们在迎接这个市场时要考虑和准备的。”

在市场逐步铺开之后，如何实现更有效的管理，保证利润的实现，是博天环境不断面临的挑战。在财务体系搭建方面，博天环境从2014年开始准备布局，到今年实现了财务共享中心的试点上线并预计在2年内逐步推广。“共享中心的运作模式，直接防范了业务面扩大带来的额外风险、直接降低了业务成本。而财务体系转型为业务财务、共享财务和战略财务，转型后的业务财务、战略财务将作为伙伴向管理者提供更为及时、专业的财务角度的决策支持，更好地控制风险，保证利润的实现。”

先业务之忧而忧

1995～2000年间，博天环境以国有资产为主导，建立了完善的资质体系，奠定了市场竞争优势。这个阶段完成了从无到有、从单一客户向其他领域发展；2000年到2005年，以外资主导，引入了全球最大的国际工程咨询公司之一—— MWHGlobal,Inc.。在这一阶段，博天环境建立了高端客户大项目战略目标，成为当时最具国际视野的中国本土环保公司，这一阶段完成了从有到专业、明确客户定位、建立流程标准、确立做事的方法。在2005年之后，博天环境通过改革成为了一家以民营为主导的公司，先后引进了国投基金、复星创富基金、中关村瞪羚基金、法国凯辉资本等战略投资股东，混合制的管理机制给集团公司的发展带来活力，博天环境进入了高速发展阶段。

随着环保市场得到释放，资本成为助力环保产业发展的重要角色。“在博天环境成长过程中，虽然得到过国际资本的助力，但是公司的起点和发展都是更深地根植于国内市场的，而A股市场也越来越受到国民的关注，博天环境最终选择在上交所上市，是选择也是必然。”

截至2016年，博天环境的收入大部分来自总承包工程。在工程前期，博天环境作为施工企业进入现场采购设备等均需要大量资金，除工程预付款外，会产生总包方垫资的情况。并且，由于博天环境一直处于持续增长状态，这样的情况随着开工项目增多会更明显一些。对此，高峰深有体会，“作为财务工作者，苦修内功、拓展外延是我们的职责。对内首先想到的就是做好应收应付账期管理和扩大融资规模。对外集团战略中明确一点是产融结合，只有更贴近业务实质和业务需求的融资才是我们的发展之道。”

结合博天环境的业务特点，在联系各种金融机构之后，博天环境开始应用创新金融服务产品，“我们希望通过应用集团授信、供应链金融等打通上下游的资金链条，实现博天环境和合作伙伴的双赢。通过各种金融产品的尝试、产品及结构的设计，提高集团的财务结构、周期、规模与业务的匹配，不仅要满足并促进业务发展，同时也要保障集团财务风险的可控。”

当然，目前环保市场现状是PPP项目、BOT项目等各种投资类项目大量涌现并隐隐成为市场主流，原有的融资模式也要进行相应调整。对于公司战略和业务的协同，财务管理一定要能预判需求、先业务之忧而忧。“想要做好财务工作，最忌讳的便是闭门造车，财务人员要走出去，走进业务一线、走进公司战略制定部门，也要走进最先进财务管理理念的课堂和优秀企业去学习。”高峰强调，我们正处在一个新事物大量涌现的时代，新的业务模式、地域差异和数据时效的冲突、不断调整的财务政策和越来越精细的管理要求等都是对财务人员的考验。能够借助技术手段，与时俱进，抓住核心需求可以说是财务管理不变的主题。

博天环境自2014年开始调研财务管理转型与财务共享的价值，2015年正式在集团内部开始立项，2016年开始了财务共享中心建设工作，现在的财务共享中心、内部结算中心、预算管理中心等多模块已经正常运行，这些成果对财务管理工作、财务服务满意度的提升效果比较显著。为了更好地进行战略协同，博天环境在加强融资能力建设方面也不遗余力，2016年上市前期，博天环境成功发行了规模3亿元的绿色债。发行绿色债一方面为企业融资拓宽渠道，另一方面也为节能、环保等绿色项目的加速落地提供了资金支持。“作为一家非上市民营企业能够成功发行绿色债的首单，不仅为我们找到一些金融创新的思路，也为集团公司未上市前在资本市场上取得了良好的成绩，这确实在上市后的融资及资本市场的运作中起到了助力作用。”

业务协同背后的财务

博天环境早在2012年就开始进行水业关联的多元化布局，最终形成了以“天元慧中华”五大全资子公司为主体的完备业务体系，能够“一站式”满足客户需求。据高峰介绍，这五大板块紧密联动而又互相独立。“天”指博天工程，是公司传统业务领域水环境整体解决方案的承接板块，“元”指博天生态，提供水生态治理及生态产业开发的专业服务，“慧”指博慧科技，进行环境监测检测业务，“中”指博中资本，进行水业相关投融资，“华”指博华水务，进行专业的水务资产运营和管理。这样的板块布局下，每个板块的业务既不重合，又互相促进。“如何达到业务协同的最大效益，是包括我在内的管理者共同思考的问题。面临意见不一致时，我能够从财务数据角度给出可靠的分析建议，也就给出了大家解决问题、达成一致的讨论方向。如何帮助每个板块实现效益最大化，进而实现博天集团的效益最大化，是我作为CFO应该起到的作用。”通过发现不同板块间业务的连接点，发现各板块的优势，利用创新的金融产品或业务模式等财务思路，解决板块公司存在的问题，实现各个单体效益的提升，进而提升了整体的效益。

博天环境下辖70多个分子公司，又有水业关联的多元化布局，注定了博天环境的财务管理工作不是简单的复制，而要因地制宜适应业务发展需要。现阶段，集团的发展战略是采取垂直化、扁平化管理思路，财务组织必须适应这种改变，以更科学的模式应对组织改变。“我们的财务体系属于直线管控，目的在于实现财务政策、财务口径的统一、更好的防范风险和执行集团的战略规划。同时，为了更好的协同业务，我们在五大区域中心和各子公司设置财务人员，向集团财务和业务总经理双线汇报。他们与业务进行面对面交流，急之所急，可以更好地了解业务需要什么，更好地调整财务的输出内容。”高峰解释说。

博天环境一直追求有质量的增长，财务也秉持精细化管理思路，制定了转型的战略规划。经过2-3年的思考和划分，博天环境将财务工作划分为核算、资金、融资、税务、预算分析、信息化、内控等几个部门，根据集团各业务经营模式的特点对相应的财务人员工作基于上述几方面进行划分。以财务共享中心建设为起始，将财务部门划分为战略财务、业务财务和共享财务三大部分。更加专业化的分工必将提高整体的工作效率。与此同时，将财务人员的创造力和协调力解放出来，更好地作为业务的伙伴，提供来自财务角度的专业意见。此外，博天环境还希望共享中心可以实现独立运营，建立起博天环境金融平台、通过投贷联动、产融结合，为更多的环保企业提供资源和帮助。

资管创造价值

“业务是骨骼、利润是肌肉、资金就是血液，只有保证良好的资金流转，公司的经营活动才得以持续发展。”高峰谈到，业务发展越来越快，在增加资金数量需求的同时，对资金的个性化需求也在迅速增加，如使用的期限，对时点资金的要求等。同时，博天环境的业务是水业关联的多元化发展，不同的商业模式也有各自的资金流转和融资需求特点。资金管理离不开资金的收付，因此，在2016年底，博天环境开始逐步搭建和完善博天环境的资金管理中心。通过流程和系统、银行终端的适配，提高资金支付的效率和安全性；通过集团各账户资金的集中，和有计划的使用，减少零散资金，形成资金池，更便于应对各种不同的资金需求。“当然，我们也期望通过提高资金积淀数量、提升资金管理能力，形成资金规模之后可以实现财务与金融的价值创造。”

作为博天环境的CFO，高峰所从事的工作内容一直随公司发展的不同阶段在变化着。“公司在快速发展期，我们对核算的合规性、财务管理的适应性、税务和预算的可行性、融资规模的开拓等方面，都在不断的努力与提升。”但是，她同时强调，在任何一个时期的发展中，最核心、一直没有变化并且相信未来也不会变的一点是，让财务组织适应业务发展的需要，不断培养并提高财务人员多元的能力以适应集团发展的需要。“我们希望每一个进入博天环境财务团队的人，通过集团财务双通道管理机制，通过不断的轮岗、多维度培养，找到自己的兴趣和职责所在，能够实现个人和组织的共同发展。另外，我们也一直在向博天环境所有员工传输财务的意识，让财务管理从业务最前端开始。”

博天环境的快速、多元化发展是对财务部门的考验。面对更大的挑战，财务部门已经在布局和实践的路上。现在正在进入推广阶段的财务共享中心是博天环境财务转型的起点。通过信息化系统流程固化，不仅能够有效控制风险，还提高了业务端的合规性及效率。通过信息技术的应用，让财务核算工作更加流程化、自动化，让财务报告的出具更加多维度和快捷准确，一线的业务部门也能更便捷地了解公司的财务状况，有利于业务的开拓进取。

当然，提供融资管理工作也是财务价值发挥的重要作用之一。做好融资工作，将融资规划做到业务需要出现之前，保证业务一线有资源可用，可以放心的去发展，以实现集团公司2020年的战略目标。

毋庸置疑，财务价值创造要与企业战略协同，这是保证战略目标实现的依据。通过财务管理工作的转型实现财务价值创造的目标；尝试通过共享中心的建设，直接降低了业务成本；更好的预算管控和财务分析报告，帮助管理者调整经营方向，锁定利润；应用创新金融工具、进行税收筹划、采用合适的融资结构和进行风险控制等，将财务组织由职能服务型组织向价值创造型组织转变，最终能够为集团实现切实的利润。“财务管理的转型始于财务共享，财务价值创造始于财务能力多元化的提升。”高峰对此深有体会。