中广核：财务战略的裂变与聚变

文/本刊记者 王腾

中广核将自己定位为国际一流的清洁能源集团，全球领先的清洁能源提供商与服务商并不夸张，现在的中广核在国际化道路上取得了令人瞩目的成绩。CFO施兵作为一个老核电人，几乎参与了中广核走向国际的每一次重大决定。

如果说中国在领先世界的产能方面，高铁是一张名片的话，第二张拿得出手的名片当属核电。可能大多数人对核电都比较陌生，甚至谈核色变，事实上，核电作为清洁能源最重要的一部分，推动其发展已经写入了国家十三五战略规划中。

核电站是一个怎样的体量概念，可能对于大多数人来说非常模糊，中国广核集团（简称中广核）CFO施兵告诉我们，出口建设一座核电站相当于出口200架空客A320，或者100万辆桑塔纳轿车。中广核作为国际一流的清洁能源集团，全球领先的清洁能源提供商与服务商，核电业务是集团的核心支柱业务。此外，近年来中广核积极发展可再生能源业务，并在其他新能源、核技术应用、能源利用与能效服务等新业务领域展开了积极的开发。

裂变式成长路径

中广核起家于大亚湾核电站，是靠自己自力更生成长壮大起来的央企。1978年12月4日，邓小平在会见法国外贸部长后宣布，中国决定向法国购买两座核电站设备；其后核电站选址广东深圳，开启了大亚湾核电站筹建的步伐。1987年8月7日其主体工程正式开工。1994年2月1日，大亚湾核电站的第一台机组开始商业运营。

“当时国家外汇、资金方面并不宽裕，大亚湾也正是在这样的艰苦条件下建设起来的。”施兵说。大亚湾核电站是中国第一个百万千瓦级的大型商用核电站1994年2月5日，在大亚湾核电投运之后仅几天，国务院第23次总理办公会议在深圳召开，决定成立中国广东核电集团（中国广核集团的前身），按照“以核养核，滚动发展”的方针发展核电。

从大亚湾起步的中广核，在大亚湾核电基地建立了一整套、国内最完备的核电培训设施和体系；相关的核电实验室、设计研究院也围绕在基地周边铺开。大亚湾为中广核向全国以及全球的扩张储备和输送了源源不断的资源和人才。施兵说：“从中广核成立开始，目前的总资产、净资产都是从零滚动发展起来的。当然，国家在税收等政策方面给了我们很多支持，还有贴息的支持等等，但总体上我们是完全靠着贷款起来的，国家投入的资本金为零，所以中广核的发展史被称为‘零资本裂变’。我们经过了30年连续不断的发展，从90年代大亚湾投产，到今天我们中广核已经拥有20台投产的机型，9台在建，占国内市场份额60%以上，在建9台机组，占国内在建总份额50%，而且就生产能力来说，中广核最高峰一年同时建十几台机组，而我们自身的能力是能够满足20台机组同时在建的。”毫不夸张地说，中广核是我国核电发展的主力军。

目前的中广核在世界又是怎样的一个水平呢？30年前，中广核的技术、人才、设备全部都依赖于从英国和法国引进。30年过去了，现在中广核反过来已经可以向海外市场输出资金、技术、人才。事实上，欧美的核电建设自上世纪80年代起基本处于断档状态，而中国的核电建设从未间断，这期间，中广核储备了大批人才，并研发成功了具有自主知识产权的第三代核电技术——“华龙一号”，其技术安全性与国际先进水平相当，经济性则有明显竞争力，成中国出口名片。

英国时间2015年10月21日，在国家主席习近平和时任英国首相卡梅伦的见证下，中广核和法国电力集团在伦敦正式签订了英国新建核电项目的投资协议。2016年9月29日，中广核与法国电力集团、英国政府签署了英国新建核电项目一揽子协议，正式挺入核电强国英国，这成为我国核电向西方发达国家出口的突破口，是中国在高科技领域由大国走向强国的典型案例。无论是从资源还是技术能力来看，中广核毫无疑问已经站在世界核电行业的第一梯队。

完美的全球布局

显然，中广核将自己定位为国际一流的清洁能源集团，全球领先的清洁能源提供商与服务商并不夸张，现在的中广核在国际化道路上取得了令人瞩目的成绩。施兵作为一个老核电人，几乎参与了中广核走向国际的每一次重大决定：“我从大学毕业就在中广核从事财务工作，2007年开始分管集团的财务管理工作，2009年之后并购业务包括资本运作也由我分管。2010年中广核花了10.8亿美金，收购了香港的美亚电力，现在这个平台已经在香港上市了。自此之后我们进行了一系列的收购，奠定了我们走向国际化的基础，到现在，我们在30个国家都有分公司，国际化收入占比达到20%。”

我们放眼全世界，在每个大洲都能看到中广核的身影，在欧洲除了英国核电项目，在中东欧地区发展潜力最大的国家之一——罗马尼亚，中广核正在推进切尔纳沃德核电站3、4号机组的落地。目前，中广核已成为罗马尼亚核电项目的“最终投资者”，中广核正在与罗马尼亚国家核电公司进行相关谈判，为成立合资公司，使这个项目开发权落地而努力。

在中东欧传统强国捷克，中广核从2009年开始就与捷克能源集团建立了联系并进行了多轮沟通及互访。2015年3月30日，在习近平主席访问捷克期间，中广核与捷克能源集团签署了《关于在核能及可再生能源领域全面合作的谅解备忘录》，将核电站的采购、建造、运行、核燃料循环、人才培养、欧洲核电用户组织认证等纳入合作范围。

在非洲，2015年9月，中广核与肯尼亚核电局签署了谅解备忘录，双方将基于华龙一号及其改进技术，在肯尼亚核电开发和能力建设方面开展全面合作。2017年3月，中广核与肯尼亚核电局又签署了《关于核电培训合作框架协议》以及《保密协议》，并就人才培训协议等事宜达成共识，将中肯在核电领域的合作向前推进了一大步。

>> 大亚湾核电站

在东南亚地区，中广核也积极布局。在泰国，中广核从人才培训、技术交流入手，逐步与泰方培育合作关系，与泰国能源部、国家电力公司等这些单位的各类交流、培训等已超过4000人次。泰国已经启动了对华龙一号核电技术的独立评审，并计划派遣人员到中国，学习华龙一号的相关技术。

在印尼，中广核印尼办事处已挂牌开始运作，与印尼政府和企业保持密切联系，就核电项目开发、技术合作与共享等领域开展广泛交流。

在马来西亚，中广核与马方在核电领域长期保持沟通，在成功收购埃德拉项目并在吉隆坡设立中广核东南亚区域总部的基础上，还会进一步推进与马来西亚政府、企业在核能领域的技术交流和合作。目前中广核已先后与20余个国家的对口企业或政府主管部门签署核电合作谅解备忘录或合作意向书，重点面向中东欧、东南亚、西亚、非洲等区域。

在这多年的海外拓展过程中，施兵逐渐摸索出来了许多门道，施兵说：“负责那么多年并购，我认为首先企业要形成一个深入的国际化并购机制，很多传统企业在这方面十分缺乏，一层一层地多级决策，效率会大打折扣。将多层决策转化为平行推进工作，并将最终决策的汇报沟通过程与项目同步起来，是解决该方面不足的出发点。在中广核，重大并购项目由CFO牵头主办，然后由专业化公司和相关部门直接组成并购小组进行工作，并且快速洽谈。在收购过程当中出现需要管理层讨论事情时，我会第一时间跟主要领导沟通，涉及“三重一大”决策的，党组前置介入，前置了解，指引方向的功能充分发挥。这种快速决策机制让我们少走了很多弯路。比如铀矿的并购，按照一般企业的并购流程来看，首先铀业公司要成立一个并购小组，方案出来了交给集团，集团进行评审然后再上办公会决策。可这样就会耽误太多的时间。在我们中广核，我们会让核燃料板块相关负责人、财务、法律、资本运作的相关人士直接成立一个小组，全部参加这个项目，一旦这个项目具备条件，决策就会很快得到批复，使得信息是完全对称的，这就是我们效率高的原因。”

当然这一切看似快速的决定都来自于中广核扎实的财务根底和风控系统，施兵说：“我们有一个非常扎实的评估中心，来集中对这些并购项目进行风险评估，核电项目漫长且复杂，其中很多变量、参数是需要专家团队进行评估的，并能完全按照对方给出的参数或者投行的参数来设定。未来我们所有的并购项目都要经过评估中心进行审核。”

聚变式财务创新

在体量巨大的中广核担任CFO，每年有大量并购进行，并且还要关注遍布全球的500多个下属公司，这样的工作量原本是常人难以想象的，但是施兵却笑着说：“其实我只管理财务核心层的几个分管负责人，这样看来显然简单多了。”

据了解，目前中国广核集团有限公司财务部只有不到20人。在资金管理方面是依托财务公司进行，财务公司有一批专业化团队，从融资、投资到外汇风险管理，都可以在财务公司完成。国内外500多个公司所有的开户都由财务公司统一审批，资金集中度达到90%以上。施兵说：“我们的财务共享中心相当于代表整个集团进行会计信息的掌控，包括会计政策制定、报表编制、凭证审核规范性等。财务会计的报销、审核、报表等工作全部由共享中心集约化一条龙服务完成。可以说中广核500多个下属公司已经没有财务会计，全都是管理会计。”从结构上，中广核把管理会计和财务会计进行了切分。大部分财务工作人员都转向管理会计，而庞大运营网络中的日常财务业务依托财务共享中心管理得极为平顺。

为了提高管理效率，中广核集团公司财务部强调垂直化管理，从管人和管事两方面入手。管人方面，下属公司总会计师的任命，要以集团财务部意见为主，同时征求成员公司总经理意见。下属公司财务人员的考核和管理，也都以集团财务部意见为主。管事方面，每个季度都有定期财务负责人会议，有定期报告制度和重大事项例外报告制度。此外集团财务部还会给各成员公司进行财务管理成熟度评级，把下属公司划分为不同等级：初始级、规范级、整合级、优化级、创新级。根据评级高低确定对其授权的大小。

通常，国内最早思考透过财务共享为财务体系带来“聚变”效应的，往往多见于金融、零售、IT等类型的公司。令人稍感意外的是，中广核的财务共享之路已经走过了8年。2009年，中广核就开始筹划组建财务共享中心，并且进行了一系列的尝试，最后，中广核做了一个大胆的确定，自己研发财务共享中心。施兵直言：“中广核业务和普通的制造业企业相差很大，所以我们很难照搬系统，索性就自己开发。2012年我们就实现了财务共享的第一步：广东省内共享，随后完成了全国共享，我们现在基本上做到了全球共享。”

中广核的财务共享中心承担三项职能：会计处理、数据管理和人才培养。所谓会计处理，即从会计核算、资金支付、会计报表编制、财务政策制定和财务决算管理等工作，全部在共享中心完成。在此基础上，共享中心要对整个集团的数据进行加工，成为全集团的财务数据工厂，规范数据标准和模型，统筹效益分析与绩效评价，开展数据挖掘，提供多维度分析与预警，为管理决策提供支持。

财务共享中心促进人才培训与有序流动。财务共享后，各成员公司新进财务人员原则上从财务共享中心输入，新招聘财务人员必须先到共享中心学习锻炼，有了集团视野及对全集团业务充分了解后才输出到各成员公司。财务共享中心建立了人才输入、在岗培训、内部轮岗、人才输出等立体机制，加快人才培养和成长，逐步形成各层级的人才储备，保障财务共享中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需要。整个集团财务人才的招聘、培养都在财务共享中心统一完成，然后统一输出到各下属公司，担负着为集团快速发展培养优秀财务人才的使命。下属公司财务部门需要人手，先向集团财务共享中心报需求，由财务共享中心输送人才，人员招聘时，由财务共享中心统一招聘。施兵说：“我们的共享中心已经成为我们人才培养的摇篮。在共享中心我们有一个人才培养计划，经过两年的培养，我们再往外输送人才，其财务业务能力都会非常强。一般来讲，一个财务人员到公司，分到很具体的岗位上，一点一点累积经验再下来，没有几年是干不出来。而现在我们的人员成长很快，两年足够。如果我需要对其进行全面培养，那就再放到财务公司工作一下，就会培养出来一个非常全面的人才。”

有的企业的共享中心没有会计管理职能。施兵认为，如果想真正发挥共享中心的作用，就要让共享中心有会计管控职能。只有服务职能，没有管控职能的话，财务共享中心的作用发挥不好。财务共享中心通过每个月的报销单据，都会给成员公司出一个管理建议书。所有发现的不合规单据、包括不合规的内控，共享中心都有通报机制。如果触犯了一些红线和底线，施兵要约谈他们的总经理和总会计师，并且考核的时候要记录在案。这样共享中心发挥了很好的管控作用。施兵说：“共享中心的建设带来四方面的改善最为明显：提高资金使用效率、助推业务效率提升、堵住财务腐败漏洞、带动管理模式变革。财务共享给企业带来的效益涉及到资金、业务、人力等各方面，影响广泛而深远，不是简简单单的财务数字所能计算出来的。”

作为一个“非典型”央企的高管，施兵性格果断利索，中广核近四万名员工，而财务团队仅仅1200人，而且施兵还告诉我们：“我的目标是把财务人数的比例严格控制在千分之三以内，这是我给我自己定的目标，同时也是我认为在现在这个时代，一个高效运转的企业中可以达到的指标，财务工作必须把效率提升上来。”