FSSC全流程及趋势要点解构

文/安武

财务共享服务中心已被实证为多年的管理手段，其逐渐带来的专业化提升及财务价值创造能力的释放有目共睹。

共享服务中心在国内由于应用趋于稳定，收益明显，加上国资委、财政部给予的指导性支持，近几年越来越多的企业开始进行共享服务中心的建设。据德勤数据显示，参与调查的中国大型企业中，至少有75%已经建设或正准备建设共享服务中心。财务共享服务中心已被实证为多年的管理手段，其逐渐带来的专业化提升及财务价值创造能力的释放有目共睹。本文将从共享服务中心建设过程中涉及的组织、人员、流程、信息、趋势创新、运营优化等方面，分享实际案例建设中常见的应用问题。

组织方面

共享服务中心的建设不仅仅是一个会计处理工作的优化，深层次的诱因是推动财务管理工作依托“共享模式”向“One Finance”的转型，并更好的支撑企业核心业务的发展。目前国内外如 BP、壳牌、海尔、万达等企业均依托共享模式支撑企业核心业务的发展。在组织方面常见的问题有：

本期嘉宾

安武 德勤管理咨询经理

从事财务管理咨询服务及相关信息系统建设工作近10年，具有丰富的财务流程梳理、诊断、设计经验,同时兼具较深的信息系统建设的技术积累及项目管理背景。曾为多家中国大型集团企业、民营企业提供专业的财务管理咨询及信息系统建设实施。

其在共享服务中心设计、计划及全面预算管理方案、企业收付结算管理、财务数据处理及分析领域积累了丰富的业务及技术经验；涉及客户分布电信、能源、零售、地产、制造业、建筑施工、文化院线、医药等在内的诸多行业，并均为行业领先或代表企业。

1、财务组织核算职能结构占比过重。案例数据显示，目前的财务组织中，超过 70%的人员都属于核算职能。我们一定要关注财务组织结构的转变，将原有战略财务、业务财务、核算财务人员占比由 1：2：7向 2：4：4 转变；

2、财务组织及职能标准化程度低。集团型企业各业务板块，甚至各公司的财务组织架 构、职能范围还存在差异。共享建设中，这可能会影响财务组织职责和岗位职责的明确，同时可能会对集团统一的流程、政策、规范在各级财务组织结构之间穿透力造成一定影响；

3、中高职级岗位的管理价值未得到有效释放。案例数据显示，中高级岗位（会计经理及以上）目前依然超过 50%的精力在财务核算业务，我们希望未来这部分的工作投入要降低到10%以下，确保管理者们更关注管理会计内容；

4、共享中心组织缺乏足够职业吸引力。以往经验得出，共享建设初期，财务组织基层存在大量的“共享就是会计工厂”、“我不想做流水线工人”、“就像机器人一样审单”的思维，对整个共享服务中心人员梯队组建、人员安排都造成了不小的影响。我们建议共享建设管理者一定要清晰定位共享组织：共享中心的建设一定要打破“会计工厂”的思维，并一定要给予团队成员对于“共享模式”的未来信心，通过明确定位共享中心的前景及价值路线，可以有效的改变认知，提高人才吸引力；

5、不够重视共享中心组织管理文化的塑造。共享服务中心短期内将是财务人员大户，高频的工作内容、相对较高的流动性、新业务的及时应对、客户服务压力等造就了共享组织需要一个简单、公平、创新、高效、开放的文化氛围，希望管理者通过多些团队建设、加强业务培训、塑造一个良性的组织文化环境，为共享提供持续的动力支撑。

点评：拥抱变革，结构转型，清晰定位。

人员方面

人员建设是共享服务建设中非常重要的环节，准确的人员测算和岗位适配是共享中心建设者在人员管理长期面临的困扰，建议重点关注以下几点：

1、重视共享建设核心团队的组建。就像创业公司初创团队的重要性一样，共享中心建设的关键用户团队非常关键，某种程度上对于成功建设及推广共享服务中心至关重要。因此建议管理者要精心挑选关键用户，选取核算经验丰富、工作意识积极的同事作为“创业”的伙伴；

2、共享到底需要多少人？各业务组人员如何配置？建议通过科学的方法和行业对标，提前测算好共享中心的人员规模及岗位配置，同时结合共享上线计划、共享范围的推广，完成人员计划的搭配，避免出现：“招多了减员难”或“天天加班干不完”的情况。同时还需要注意新老人员结构比率，避免过多外部招聘。虽然运营成本低，但存在工作经验不足、业务实际场景不熟悉，沟通难度大的影响。一般建议老员工比率不要低于25%，根据流程不同会有所调整；

3、注意控制财务加班情况，尤其月初月末，提升共享岗位吸引力。访问过很多干财务的同事，往往都是感觉加班太多，数据太乱。如果能实现提前两天关账，财务人员就可以过一个愉快的周末；

4、专业化分工后注意积累业务处理经验。共享模式下对会计细分要求显著提高，原来的会计身兼数职，大家观察招聘网站的岗位，尤其是大型企业职位，已经明显有财务会计转为“费用会计、资产会计、应付会计、总账”等专业化会计。建议财务工作者一是加强自身专业化分工后的积累，二是通过调岗的方式扩大自身熟悉的业务范围；

5、我们不是机器人，应该是机器人的管理者。共享中心的员工一定要有这样的意识，我们不是机器人，应该是机器人的管理者，是我们提出机器人需求，检验机器人质量，监控机器人进程，改进机器人能力。要敢于让机器人释放工作压力，间接地来提高我们的工作积极性。

点评：关键用户很关键，我们不是流水线。

流程方面

共享模式的革新一定会带来流程的变革，并延续性影响企业经营管理流程。在这个方面，给大家的提示和建议有：

1、接受和注重流程化管理的思路。这点很重要，希望大家在共享中心建设过程中，要应用流程化的思路去梳理、明确、清晰流程的输入、输出、流程节点职责；

2、要清楚自身流程效率的现状及差距。有的公司通过德勤统计数据以及同类行业的对标才发现自己财务流程的处理效率非常的低，集团企业内做的最好的财务部，可能都不及行业对标的1/7，所以提升空间会非常明显。例如仅采购至应付、费用报销两个流程，就达到了减少50%流程耗时的效果；

3、找到业务差异性与流程标准化的平衡。首先流程标准化一定是我们的基调，通过流程梳理，切细流程节点，不断实现流程标准化。对于的确存在显著业务差异的情况，通过内部对应业务组的方式给予业务支撑；

4、重视流程管理组的工作，重视流程的更新和维护，保持流程的持续优化及新业务的拓展，避免咨询撤场后流程知识缺乏更新。建议共享服务中心建设过程中引入咨询的一个重要原因，通过咨询公司提供的完整方法论及对应的工作方法，核心关键用户团队将得到很好的培训和锻炼，为共享服务中心后续的自造血打下良好基础，要注意核心关键用户的选定。

点评：流程驱动，流程管理。

信息系统方面

国内共享服务中心的建设越来越重视信息系统的建设，但信息化技术带来的高效与国内企业信息化现状基础间又存在着矛盾。通过自身参与、项目监理、厂商合作等多个手段，我们整理了共享服务中心建设过程中，信息系统方面常遇到的几个问题：

1、企业主数据不统一。简单八个字，却满是血泪痛点，甚至说充满着无力感。但是这个问题我们必须在建设共享中，作为头等大事来对待。典型涉及的主数据包括：客户、供应商、员工、科目、项目等。以供应商主数据为例，案例数据显示共享上线初期由于供应商主数据未有效整理，支付失败比率高达20%，严重限制了共享上线初期的效益。因此，主数据管理较好的企业，在共享建设推动过程中，阻力和难度都要小一些；

2、共享模式、业务系统为了更好的支撑业务流程，逐渐扩大了建设范围，模糊了系统边界。例如：公司有CRM系统、费用报销系统、工程结算系统，这些系统为了支撑业务都建设了付款模块，并都与财务核算系统对接，也正因为这样才导致系统边界模糊，有的做的好，有的做的差，有的还没做。共享模式下，我们一定要清楚的划分系统的边界，按照流程定义好对应的“信息流接口”，共享建设一定会带来周边系统的改造，在做建设预算及项目建设的时候要考虑进这一部分。常见的改造主要集中在：报账系统、 ERP 系统、 预算系统、 合同管理系统、OA、HR相关系统等；

3、业财一体化程度不高，信息流存在中断或人工判断干预。建议基于共享建设规划，加强业财的对接建设，确保企业的信息流可以随着业务流顺利延续。同时，业财一体化建设会造成系统集成难度加大，存在大量接口，咱们也需要做好接口的定期维护和检查，确保接口稳定、准确，最好是能建立接口数据自动检测机制；

4、系统上线切换前需要对历史数据进行处理。这项工作往往容易被忽视，但也是非常键，如果处理不好，可能导致财务处理的错误，严重可能还会导致付错款。几个常见例子：核算规范的变化引起的历史数据处理；员工或供应商的借款或预付款初始化；报表逻辑的调整；在途单据的处理等。建议上线前要由软件实施商提供对应的系统业务数据的割接方案。

点评：做好主数据统一，重视系统信息集成，别忽视周边改造。

趋势与创新方面

随着集团整合统一共享的“大后援”平台的形成，集约化效应进一步提升，同时基于大规模共享后产生了很多的业务创新及技术优化。共享服务中心逐渐向自动化、监控型的智能共享服务中心演进，通过应用如业财一体对接、影像 OCR 技术、自动化处理技术，甚至机器人技术，建立基于云模式高效的智能共享服务中心。目前常见应用的业务创新和技术优化有：

1、云技术的应用。我们预测，越来越多的企业将使用公有云、私有云、或混合云的云平台（PaaS）部署模式。基于云计算技术，国内的共享服务中心将可以实现对内或对外提供SaaS 的共享中心云服务方式；

2、自动化机器人RPA技术。通过机器人技术实现共享作业流程的自动化。德勤全球的数据统计显示FTE可减少8/9，也就是接近90%，如常见应用有：OCR、自动三单匹配、会计引擎、自动开票、自动收付结算及对账；

3、各类电子化技术应用。由于电子档案管理的推行，电子发票的逐渐技术推广，数字化技术将极大提升效率并节省大量成本甚至改变财务工作模式。通过更加积极的应用这些电子化技术，为企业管理的全面信息化时代到来打下基础；

4、移动互联网技术应用。供应商门户，包括共享后发力阶段的大量效率分析、耗时分析相应的数据应用技术以及共享模式集约化后的优化技术等。

点评：相信共享，大胆畅想。

推广运营方面

在推广运营方面给出几点需要关注的内容：

1、重视费用报销流程的体验。共享范围内，费用报销虽然业务复杂度不高，但是由于面向全员，属于共享服务中心建设的前沿阵地，也是影响服务满意度的重要流程。尤其刚上线时，建议一定要提前做好“预防针”工作，从服务企业的高层到员工，要建立起“体谅”的沟通基调，共享服务中心自身要拼命做到“操作少，服务好，拿钱快”；

2、试点“先头部队”的选择。试点单位的成功是后续推动的示范，因此试点单位的选择也是有些艺术性的，建议根据企业内部实际情况，考虑如积极响应试点的、便于控制变革影响的、核算基础最好的、核算基础较差的、离共享近的、最不愿配合的、业务最核心或最具代表性的等因素，综合考虑确定几家先头部队；

3、上线初期，建议“先沟通，再协商，最后不行再退单”。由于有一批新员工加入，根据审核点严格的审核，导致退单率较高一度达到15%，建议在上线初期给予一定的宽松，随着稳定运行再慢慢收紧。

4、新业务的及时应对。企业核心业务随着市场的竞争会有更多的新场景出现，当这类业务出现时，要用流程化思路去分析和应对，做到“快速响应，逐级流程应对”，不要轻易加流程、加单据、加科目；

5、善于利用绩效指标，引导共享运营方向。可以通过例如“准确率再提升1%”、“费用报销流程平均时效再缩短1天”、“人均处理单据量提升3%”类似的组织绩效，去引导共享中心的目标达成和持续的优化提升；

6、注意共享运营过程中做好问题管理和知识管理。

点评：选好试点，做好报销，关注绩效。