人力资源产出更大化在管理实践中的应用

曹艳丽+冶生有

摘要：人力资源是当代企业竞争的核心，作为第一资源如何将其运用好，在国内乃至全球经济下行动荡的压力下，如何成为企业快速转型升级的动力，特别是其作为一种资源产出的效果事关企业发展速度，因此本文主要通过人力资源成本下降和效率提升方面研究达到人力资源最大化，提升企业核心竞争力。

关键词：效率提升；成本下降；人力资源产出

0引言

当今社会发展迅猛，科技变革日异月新竞争日益激烈，但全球经济因金融危机影响一直萎靡不振的情况下，亚洲经济异军突起，导致全球经济格局面临调整。不过中国经济增速降缓进入新常态，在这个机遇与挑战并存的当下，人力资源更成为企业竞争的第一源动力，特别是人力资源产出的质量对企业发展至关重要。随着企业的发展，人力资源管理也在不断摸索前进，目前要想发挥更大的作用，必须从旧有琐碎的人事行政管理中挣脱出来，站在公司战略的高度上通过人力资源优化为公司转型升级推波助澜。而我们公司在转型升级的这个关口，主要通过人力资源效率提升和人力资源成本下降两个方面来研究人力资产出，从而达到在依据现阶段公司发展和各类资源的前提下达到人力资源产出最大化，提升公司市场竞争力。以下为实施的整体思路：

1建立组织机构

各部门指定人力资源管理员，再由各部门主管为部门人力资源管理的直接管理人。管理组织架构的确立使公司的人力资源是第一资源的思想落地。同时这种非人力资源经理的人力资源管理Ⅲ模式机构设置，突破了旧有的由公司人力资源部进行公司所有人力资源管理工作，人事部门往往像个消防员一样哪里有火哪里跑，而各部门仅对本部门指标较为关心，在部门人员管理上对于HR管理理念及方法运用上并不清楚，甚至认为人员管理只是人力资源部门的事情。因此管理模式的转变对于公司人力资源管理的深入优化和项目目标达成起到关键作用。

2确定管理流程

此项管理流程（图1）将HR成本下降与公司月度绩效考核量化政策、岗位配置紧密相连，通过成本分析指导量化，而业务结构、岗位职责分析优化配置从而降低成本，提升效率。管理提升、员工沟通改善与各部门月度和年度HR工作评价挂钩，通过月度检查表评价，季度经验交流分享，年度评选表彰方式激励各单位直线经理的管理积极性：通过现场员工反馈生活、技术、环境安全、效率提升等问题及改善的常态化管理，调动全体员工工作积极性，从而进一步提升员工工作效率。HR月度评价表从基础管理、沟通管理、指标管理、激励管理四个方面将HR的基础工作、重点工作、重点指标及创新方面进行规定，评价表设计以基础达标，重点推进，激励创新为导向，通过评价的方式对各部门HR管理工作的整体质量进行落实，奖优罚劣，并且这种管理模式极大地调动了各部门非人力资源经理的人力资源管理积极性。

3结构分析、配置优化

我们制造事业部业务层面分为铸造类模具制作和铸件粗加、精加工三大业务，涵盖职能管理部门6个，生产业务部门3个。对于管理部门根据部门职责、岗位职责进行梳理优化，对于业务部门中的模具工厂根据业务种类、订单情况进行配置梳理优化，对于业务部门中的精工和加工工厂，前序根据机床台数与排班进行配置确定，后序根据生产任务量进行配置核算。以上是常规性的业务结构分析、配置优化方法。但近几年由于模具业务流程再造、粗精加工业务虚拟制造的应用，导致三大业务对一线生产工人的技能水平要求大大降低，而对于工艺设计、工艺流程、质量检验、数字化管理人员的要求逐步提高，导致管理技术人员数量占比不断提升，而工人由于机床设备台数及排班的形式所限减少并不明显，而公司订单受市场环境影Ⅱ向增加不明显，因此这样调整虽然对技能性工人流失造成的培养缓慢有显著改善作用，但据现阶段公司发展情况来看，HR成本的大幅增加，产出效率低下却严重影Ⅱ向公司的发展，因此今年在优化配置方面主要从以下三方面：

①管理技术人员职责梳理编制缩小。对于新产品由于工藝设计、工艺流程、工装设备、质检检验方面较为复杂，此项成立项目组，按照产品和项目阶段直通车管理，剩余的批量成熟产品，进行职责重新划分和匹配，从而提高效率减少人员进行缩编。

②部分业务进行经营体管理。将一些业务工序按照阿米巴小经营体模式进行承包管理，例如加工业务后序，模具业务组装序和吊车序，通过小集体划分，不仅业务负责人自觉根据经营情况进行人员精减，使得公司利润提升的同时，在岗员工由于工资上涨积极性更加饱满稳定性更高，效率更高。

③用工形式转变、多能工培养。首先用工形式方面：经过成本分析，实习学生、劳务工、临时工的成本是最低的，因此我们对模具组装业务这一简单重复技能要求低的工序上对合同工、实习生、劳务工几类员工的每日工作产出进行测量，再结合成本测算，我们发现这一工序使用劳务工是效率最高、成本最低，且员工较为稳定的。另外对于一些较累较脏的突发性工作采取临时工形式，即合法的范围内进行灵活用工。其次多能工培养主要应用在粗精加业务，此前人员按机床业务定岗定编，但由于竞争加强，订单形式更加多样化，一些小订单导致某类机床开动率不高，因此多能工培养非常有必要，哪里活多哪里调配，即解决人员闲置，同时解决在岗员工工资问题，调动积极性的同时，骨干人员技能提升，稳定性增强。

因此通过以上措施的逐步实施，我们2015年人员数量较2014年末人员数量下降10.5%，2016年较2015年同期再下降8%。在岗员工效率提升8.34%。

4成本分析.薪酬激励

公司员工的月度工资全部实施绩效考核量化工时模式，以往HR成本与量化结合不紧密，要么按年度成本指标月度分解走，要么按量化考核走，前者导致与量化精神的不符，会打击员工积极性，后者导致HR成本控制困难。因此第一，根据HR成本中的历史经验值法及目标管理法通过回归分析工具找到销售收入与工资的关系，每月可发工资总额指导量化，进行微调，且各部门对于量化工时结余有灵活使用权，并罚超奖余。第二，部门工资计划按照配置人员确定，有利于各部门积极主动提升效率在合理范围内精减人员，不但保证了在岗员工人均工资上涨，同时对于公司成本也进行了有效控制。根据目前措施2016年与2015年同期比人均增长5%，工资总额下降65.1万。

5员工积极性调动

员工积极性与效率提升是相互促进的，调动全员积极性无疑能提升工作效率，工作效率提升配合奖励措施，能进一步调动员工积极性，从而形成良性循环的工作氛围。在员工积极性调动方面，根据马斯洛的五大需求理论，我们除了以上薪酬激励以外，还从情感激励、制度激励、文化激励等层面充分体现“以人为本”，特别是面对现在的85后90后主力生产大军员工的特性，唯有以人为本的管理模式才能更好地调动员工积极性，更好地提高HR产出。

6结语

目前在情感激励方面公司还在配合员工沟通、员工合理化建议、员工关怀调动全员积极性。当然这些工作的推进必须建立在管理水平及管理积极性调动形成良好导向的基础上，因此HR评价、定期分析、经验分享及年度表彰有效调动管理积极性，下一步HR最新前沿知识管理干部培训班实施进一步提升直线经理的HR管理意识和经验。相信通过这些措施的综合应用，制造事业部人力资源产出会越来越大，为公司培养出一批高效能的核心团队，HR部门也能逐步转型为企业的利润中心，同时HR管理一定能为公司转型升级贡献更大力量。endprint