广电集团财务内部控制策略

苏雯

伴随着现代化企业制度的建设和发展，国有企业改革日趋完善，由“事转企”过渡到国有控股改制初见成效。广电行业的改革着重于产权制度和公司治理结构两方面，相对于成熟的市场化企业，广电内部管理体制的发展和完善还处于相对滞后阶段。内部财务控制作为内部控制的重要组成部分，应重点完善和推进。根据国情和经济发展的现状，对于集团内部财务控制的研究必须符合我国特有的经济模式，不能照搬国外学者的研究结论。特别是对于国有企业，很多国外的理论不适用，基于这种特殊的成长背景，国有企业的财务内部控制研究十分重要。

目前，企业管理越来越受到经营者的重视。企业管理主要包含计划管理、生产管理、财务管理等方面，各层次都涉及财务管理，因此，提升财务管理水平是集团管理的核心环节之一。2015年1月，湖南广电集团下属快乐购在深交所挂牌上市；2016年7月，江苏广电集团下属幸福蓝海在深交所创业板启动上市，国内陆续出现广电全资公司转变为广电控股的上市公司。广电行业的经营管理水平必须顺应全球市场经济一体化的发展，目前广电集团法人治理结构成为国有企业改革的核心问题，成立规范的董事会，配置高水平的管理团队，建立健全的绩效考核体制，不断完善集团治理结构势在必行。

广电行业的内部财务控制具有鲜明的行业特色，因此在实际运营中广电集团的财务内部控制问题不同于完全市场化的集团公司。广电行业财务内部控制管理存在以下几点问题：

组织结构较为混乱。集团资产在整合初期困难重重，其原因在于资产分布较为分散，难以及时对各单位资金流动情况进行统计和计算。其次，下属单位的数量过多，资金账户也随之增多，各单位到银行办理业务时，会产生不必要的费用支出，这也加大了集团资金管理的风险。

职能部门没有受到足够重视。集团对职能部门的监督管理不够重视。一些职能部门内控制度不够完善，内容建立不够合理，实际工作中可操作性不强。一些业务部门对于集团制定的制度有章不循，只是在应付相关部门的检查或者审计时才意识到制度的存在，从而造成制度流于形式，失去了制度应有的制约性与有效性。财务内部控制制度在执行中问题尤其突出，业务部门一些人员对于财务制度知之甚少，不理解财务制度的重要性，认为制度多余，操作麻烦，因此在对财务制度的控制执行与反馈中抱有消极态度，处理财务数据问题不够及时，不良资产不能及时消化。

内部结构不够健全。内控制度是集团经营和管理的主要保障。一般来说，内控制度可分为会计控制和管理控制，会计控制主要用来保障集团财产安全、会计信息的真实性、合法性；管理控制主要用来制定经营目标，提升经营利益。一些集团虽然设立了董事会、监事会，但没有充分发挥监督管理的作用，这与董事会、监事会的设立初衷背道而驰。内部治理机制的不完善使集团的经营成本在不知不觉中大幅度提升。

信息沟通系统不够健全。信息沟通是决策者进行决策的重要衡量标准，一些集团内的信息沟通系统不够完善，上下层级或跨部门之间的信息沟通存在一定障碍，这样很容易造成权力与责任不对等，责任不明确、职责不清晰，从而导致组织的授权体系不能被有效执行，出现问题容易相互推卸责任，难以落实责任人，导致最终无法定责。

广电集团不同于多元化的民营企业，集团的产业结构与财务控制模式间存在很强的关联性。在国资委做大做强国有企业主业的要求下，停用之前一直采取相对集权式的财务管控模式。要想顺应市场化需求，调整财权配置尤为重要。我认为现阶段的集团财务内部控制策略安排有以下几个方面：

合理配置财权。科学、合理进行财权配置，可以提升财务决策效率，促进集团健康持续发展。集团总公司应全面了解下属子公司的持股比例以及业务特征，并以此作为集权的衡量标准；在进行财权配置时，应遵循权责对等原则。

集权、分权的合理化调整。企业一般采取财务集权、经营分权的管理模式。财务集权有利于对子母公司财务统一监督和管理，经营分权能够让子母企业及时了解市场行情，有利于日常经营和发展。财务集权与经营分权相互联系才能保障子母企业的健康发展。子公司的数量越多，更应该加强财务管理，及时与总公司进行交流，使其总体的战略目标保持一致；经营部门应与财务部门加强联络，保证信息传达的准确性和及时性，进而提升财务部门的管控效率，确保财务部门决策的准确性，从而促进集团经济效益的提升。

减少委托代理链条。国有企业具有数量较多的子公司，每个子公司都需要委托代理人进行管理和经营，导致委托代理链条较长。这不利于财权配置、财务管控。可以通过减少三级以下子公司的设立等方式来减少委托代理链条，一方面可以减少代理成本，另一方面也有利于总公司的财务管控以及信息传递的准确和及时。

具体操作如下：

加强财务管理。财务管理是集团经营发展的核心，集团长久健康的发展需要一套健全的财务管理体系。此外还应做到：第一，不断更新经营理念；第二，及时了解市场行情，作出战略调整；第三，完善内部结构，加强内部体制建设。人力资源部门应对人员进行科学合理的分配，保证财务部门优秀人才的培养。财务管理部门应不定时开展财务知识、技能的培训，加强财务人员专业知识以及技能操作能力。在特殊岗位的配置上，人力资源部门应进行严格筛选，为其配备高素质的专业财务人员。

完善预算管理制度。集团的经营离不开战略目标的规划，因此，集团应完善经营管理体系，健全预算管理制度。经营预算可以对资金的使用进行科学的调整，一方面有利于资金的正常运转，另一方面也可以减少成本支出。在开展经营活动过程中，作到事前、事中、事后的监督和管理，能够对人力、物力等进行科学的规划，进而提升经营绩效，保障集团稳定发展。

贯彻内控制度。加强和完善内控管理制度，有利于提升财务部门数据的准确性和效率。集团资金的整体运作离不开财务管理，集团在日常经营过程中，财务部门利用上报来的数据进行科学预测和风险评估，进而为决策者提供科学依据。

改善绩效考核机制。国有企业经营者短期业绩考核的激励目标是会计利润，然而能够真实地将盈利能力以及股东利润增长指标反映出来的是总公司财务部门提供的综合收益总额。影响集团盈利能力的因素有多种，包括偿债能力、资产运作效率等等，这些都可以在财务部门提供的效益数据上体现出来，因此它们都可以作为绩效考核指标。

加强财务信息一体化建设。集团应构建一体化财务信息体系，减少会计科目填写错误、信息不对称等问题的出现。实行会计集中核算，可以严格执行预算，强化会计监督，确保集团资金的合法、有效使用。