大陆汽车：成本驱动+价值驱动

文/本刊记者 王腾

建立在成本驱动+价值驱动的基础上的大陆汽车财务共享中心，从刚成立时简单地作为减少成本的一个手段，已经逐步转型为一个提供更多价值的部门。

说起德国的大陆汽车，对中国消费者来说有些陌生，但这家专业的汽车零配件生产商在在业界却早已是声名显赫。德国大陆集团是德国运输行业重要的制造商，主要产品为轮胎，制动系统，车身稳定控制系统，发动机喷射系统，转速表，以及其他汽车和和运输行零部件，公司总部设在德国汉诺威，是世界第四大轮胎制造商，排在普利司通、米其林和固特异之后。大陆集团的前身是创立于1871年的橡胶制造商，Continental-Caoutchouc und Gutta-Percha Compagnie。在收购了Siemens VDO之后 ，大陆集团已成为全球五大汽车零部件供应商之一。

1994年开始，大陆集团正式开始在中国市场运营，服务于各个汽车细分市场上主要的汽车生产商。与此同时，也开发和生产材料、功能部件、零部件和系统，广泛应用于轨道交通、机械、工程、矿业及其它重要工业行业。大陆汽车投资（上海）有限公司成立于2006年，作为大陆汽车的中国总部和研发中心，大陆汽车旨在增强大陆汽车在中国的领先地位并推进其本地化。目前，大陆集团在中国共设有26 处生产基地、17个研发中心，员工总数超过25,000名。

共享中心的价值体现

“目前大陆汽车在中国的五大部分业务板块中，底盘与安全事业部、车身电子事业部、动力总成事业部这三部分纳入到了财务共享中心中来，而马牌轮胎和非轮胎类橡胶制品（康迪泰克）并没有纳入共享中心，原因很简单，前三部分由于涉及汽车零部件，业务量比较大，采用财务共享中心进行管理可以更好地体现出来规模效应。”谈起财务共享中心目前的运转情况时，大陆汽车中国区财务共享中心总经理高旭如是说。

目前大陆汽车的财务共享中心设在上海，70多个财务人员管理着下属11个工厂的财务运行工作。财务共享中心的主要服务范围包括：总账会计及年度，月度关帐，集团，本地财务报告制定；应收账款，客户逾期付款管理；应付账款，供应商管理；员工费用报销合规管理；；人民币及外币结算管理；关联方交易管理；流程与项目管理；发票集中校验，进项税集中认证；财务相关文档管理；上海地区工厂和总部税务操作管理等。

大陆集团中国地区财务共享中心（FSCC）是基于新的财务管理模式——财务共享服务中心——而建立的一个部门，致力于实现集团财务管理方面的规模经济、标准化和成本节约。通过将不同国家、地区的本地会计业务统一到财务中心进行记账和报告，保证了会计记录和报告的规范、结构统一，有效解决了财务职能建设上的重复投入和效率低下的弊端，其运作成本降低；财务管理水平与效率提高；支持企业集团的发展战略三大显著优势让大陆汽车的财务共享中心在整个集团的财务组成中成为一个重要的亮点。

>> 高旭：在系统运行方面，大陆汽车有着德系企业一贯的谨慎作风。

据了解，从2007年财务共享中心启动以来到2012年完成了全部11家工厂的财务系统并入工作，在这期间，大陆汽车的产品在中国的销售量已经实现了翻翻，但是财务共享中心依然保持着70多个人的编制，工作效率提升非常显著。高旭说：“除了账务处理之外，我们现在还可以为管理层提供出来更有价值的财务报告，类似于内部管理课题报告，可以在第一时间把管理层所需要的报告直接在系统里统一抓取，然后用统一的格式出成报告，反馈给CFO或者CEO。可以说现在的财务共享中心从刚成立时简单地作为减少成本的一个手段而逐步转型为一个提供价值的部门。”

在系统运行方面，大陆汽车有着德系企业一贯的谨慎作风，高旭说：“目前财务系统主要还是SAP系统，我们更倾向于多开发一些外部软件，在SAP不能操作的情况下辅助我们去做一些前端的自动化工作。由于我们的SAP接口不会轻易开放，所以许多外部系统无法对我们SAP系统进行直连，所以我们就会涉及到数据的落地这一项工作，在这方面下了不少功夫，如果数据不能完成落地，那么共享中心运作起来就会比较被动。”

细化团队激励

带领70多人的财务共享团队，在每年业务增长量超过10%的前提下，人员配备却一直没有增加，这就意味着这个团队的工作效率必须不断提升，这让从事团队管理的高旭也有了不小的压力。高旭告诉我们，在整个团队的激励和培训方面，大陆汽车制定了长短期结合的计划，团队的每一个人都有清晰的奋斗目标，这样团队成长起来就比较有效率。高旭说：“从长期规划来看，我们按照不同的职位会给出一张很清晰的职业发展表，每个新加入的员工都可以看到目前的岗位职责以及晋升路线。此外从短期激励来看，我们会定时为员工进行一些培训。每个月，我们都会开内部分享会，老员工会把自己工作中的经验分享给其他员工，而且我们的每个工作小组都会定期进行分享会，这样可以确保员工的知识传承。”

事实上，在德国大陆集团总部，应用财务共享中心时间较长而且已经比较有经验了，高旭会经常学习德国总部的经验，高旭说：“我们尽可能地学习德国方面的经验，向他们取经。比如学习他们在系统和流程方面是如何设计的更为合理，然后尽可能地在政策允许的前提下将这些经验应用到中国的财务共享中心来。举个例子，我们业务量最大的发票结算这一部分，在德国总部的财务共享中心已经和大部分的供应商以及客户已经做到系统直连，因此，互相不需要纸质发票，在出货了以后就可以直接在系统里交换掉了，虽然我们现在依然需要纸质发票，但是我们可以通过邮件的方式快速匹配和自动脱账，也实现了效率最大化。”

成本驱动+价值驱动

对于大陆汽车这样的企业，建立财务共享中心显然是建立在成本驱动+价值驱动的基础上，在共享中心建立之后，财务共享中心在价值驱动方面表现的非常明显，财务共享中心更加关注企业的运行效率和整个经营链条运转的顺畅，并且持续关注变革之后对组织的财务以及在管理角色上发挥的力量。大陆汽车的财务共享中心根据提供的服务不同分为几个团队进行工作，分别是：关联方交易团队、税务团队、总账团队、流程与项目团队，这些团队协同工作并且有着相当专业的运营水准，高旭告诉我们：“就拿流程与项目团队来说，他们的工作任务是致力于对财务中心进行流程优化、识别内控发现点并进行持续改进，财务中心项目管理，并提供内部咨询服务。流程与项目团队主要业务包括内部控制系统的设立，控制及跟进；EU8的执行；对财务中心KPI指标的分析；平衡计分卡的设计；流程优化。同时流程与项目团队的业务也包括胜任力模型的建立；营运资本预测；主数据分析；以及CBS项目的管理。”

对于共享中心未来的发展，高旭认为自动化的部分还需要持续完善：“随着政策的改变，技术的更迭，自动化所涉及的部分还需要逐渐地提高。在组织内部，目前大陆汽车只是将汽车零部件这一部分纳入了财务共享中心，在未来，我们还有可能将其他部分也合并到财务中心来。此外，加强和亚洲其他国家的财务共享中心进行横向合作也是接下来的布局方向，比如大陆集团在菲律宾的财务中心也有着相似的业务组成，我们也在考虑在财务中心方面是不是可以进行一些跨国界合作，让其他国家的财务共享中心的业务可以支持到我们的组织内部。”

此外，高旭还将眼光放在将财务共享更加深入到业务的内部，经过更多的流程改造和数据分析，让工厂的一些管理控制部门更多标准化流程化的工作以共享中心的手段来完成，这样就可以更高地提升企业整体的运营效率。

高旭十年前来到大陆汽车，从一个普通的会计做起，到今天，可以说见证了大陆汽车在中国发展的全部历程，德系企业严谨的工作作风深深地对她产生了影响。高旭善于做很多“前期”工作，在她看来，一个项目的实施不仅要首先想清楚是否符合企业的特点和实际需求，更重要的是要做大量前期工作。“在我们的工作中有时候会遇到一些流程改进是为了改进而去改变，在没有清晰实际目标的情况下，工作的效果自然就会和预期有所差距。这个时候我甚至会额外花费人力物力做好前期调研，做好目标分析，只有这些工作都做到位了，才能确保一个项目的顺利实施。”