2017中国共享服务领域调研报告

ACCA（特许公认会计师公会）与中兴财务云、通用电气（GE）全球运营联合开展的“中国共享服务领域”调研近日在上海发布调研报告。报告深入探索了中国共享服务的现状、发展趋势及未来挑战，揭示共享服务发展的七大特点，并指出，共享服务将向全球化、智能化、创新拓展的全球共享服务模式发展。

ACCA中国事务总监梁淑屏

“ACCA此次有幸携手中兴财务云与GE全球运营在共享服务领域的精英团队，对中国财务共享中心行业的发展现状进行了调研，并梳理了两家公司的实践经验，以期为中国未来财务的变革带来真知灼见。经济环境和科技的不断发展无疑会对每一位致力于在财会领域发展的人士产生深远的影响。ACCA认为只有真正能够驾驭科技知识、并积极发展自身技能，以确保自身能力与时俱进的人才，才能带领他们所在的企业最终从优秀走向卓越。在充满挑战的时代，财会专业人士除了思考如何为企业带来更高的运营效率，还要积极探索如何为企业增值，创新驱动企业的未来发展议程。他们正在成为组织机构的领导者、咨询专家、流程专家以及重要的战略顾问。ACCA迫切地希望有更多的财务人士加入到中国企业财务转型的创新和实践中来，推动中国企业转型升级的浪潮不断向前。”

中兴通讯集团副总裁陈虎

“在全球化和新一轮信息化浪潮的大背景下，中国企业不断加快全球化布局，积极实施全球化战略。只有拥有世界级的财务能力，企业才能够应对全球化经营带来的风险。这一要求促使财务部门主动转型，从核算型向管理型、战略型转变：降低财务运行成本，提供深入价值链的业务支持及决策支持。共享服务正是财务转型的第一步，是一次观念再造、流程再造、组织再造、人员再造及系统再造，为财务转型提供组织基础、管理基础和数据基础。大数据、移动互联网、云计算、人工智能等信息技术的日新月异，使共享服务朝着更加自动化、智能化的方向发展。未来，共享服务也将不再仅仅局限于财务领域，非核心业务领域都可以被共享。共享服务会向着GBS(Global Business Service)的方向发展，成为全球化资源协作的关键，为中国企业的全球化战略提供巨大的商机和推动力。”

GE全球运营亚太区总经理李景涛

“共享是当今时代的大势所趋。许多共享平台已如雨后春笋般出现在我们的生活中，例如滴滴、优步、爱彼迎（Airbnb）、共享汽车、房屋，甚至是飞机…应有尽有。这其中蕴含着共享服务最重要的理念，即通过资源的共享来实现资源的最大化利用。而相比资源共享，人才共享更具价值，并它将成为共享领域的下一个热点。如今的通用电气全球运营就是这样一个具备了复合型多职能的共享服务中心。不仅涵盖了不同流程的共享，更包含了人才的共享。而数字化、机器人流程自动化、大数据分析、云，这些新科技正在对共享服务做出新的定义。为了推动共享服务业界同仁更具竞争力、更加成功，我们三方联合举办了此次调研，希望和更多同行一起分享经验，保持行业领先，引领共享服务领域的卓越发展。”

2017年3月，为了深入了解共享服务模式在中国的实践应用、发展趋势以及未来挑战，帮助企业决策者把握财务转型带来的机遇，ACCA与中兴财务云、通用电气（GE）全球运营联合设计中国共享服务调研问卷，内容涉及共享服务中心的战略规划、运营管理、人员管理等各个方面，面向共享服务领域管理者、领先企业财务高级管理者及行业相关人士展开调研。

2017年6月“中国共享服务领域”调研报告在上海发布。报告深入探索了中国共享服务的现状、发展趋势及未来挑战，揭示共享服务发展的七大特点，并指出，共享服务将向全球化、智能化、创新拓展的全球共享服务模式发展。

中国共享服务的实践起步较晚，但随着从国内市场向全球市场迈进，越来越多的中国企业开始快速部署共享服务中心，将其作为财务转型再造、支持企业经营和战略的第一步。同时，技术、经济和市场环境的变化使共享服务中心在业务服务和交付方式上面临着全新挑战，共享服务中心需要不断探索和创新，为客户提供更加便捷、灵活、多样的定制化服务。全球共享服务（Global Business Service,GBS）的发展，将促使共享服务成为全球化资源协作的关键，为中国企业的全球化战略提供巨大的推动力。

在这一背景下，ACCA与中兴财务云、GE全球运营于2017年初在全国范围内联合开展此次调研，对共享服务领域管理者、领先企业财务高级管理者及行业相关人士进行问卷调查，共收集398份有效问卷。与此同时，三方在上海、北京和深圳举办了三场闭门研讨会议，邀请了近40位共享服务领域专家进行访谈，深入探索共享服务模式在中国的应用现状及未来发展趋势。

基于调研结果，三方此次联合发布的调研报告清晰描述了共享服务模式在中国的实践应用、发展趋势，同时明确勾勒出中国共享服务中心的常见问题及未来挑战。

共享服务领域最受关注的七大特点

规模百亿以上的企业，有更强的动力建立共享服务中心：年收入100亿人民币以上的受访企业中，76.0%的企业建立了共享服务中心；而在年收入100亿人民币以下的受访企业中，这一比例下降到了38.1%。只有当企业规模达到一定程度时，共享服务模式才会产生更大的经济性。

共享服务中心的选址集中于北上广深等一线城市或地区：63.7%的受访企业共享服务中心建立在北上广深等一线城市或地区。同时，受访企业表示：与总部沟通的便利、劳动力的可获得性与受教育情况，是共享服务中心选址时首要考虑的关键因素。

共享服务中心的业务范围集中于交易频繁且易标准化的财务核算类业务流程：受访企业共享服务中心的现有业务范围主要集中于费用报销、应付账款、总账管理、应收账款及资产管理等财务核算类业务，这几类业务是共享服务中心发展过程中形成的典型业务，最易实施。

为员工提供明确的职业发展通道最受共享服务中心管理者关注：在人员管理方面，受访企业最关心的三个问题为：为员工提供明确的职业发展通道、培养员工具有全局观及流程优化的意识及方法、新世代员工的管理与激励。

服务质量是中国现有共享服务中心绩效衡量的最重要标准：80%以上的受访企业将业务处理质量、业务处理时效、服务满意度作为共享服务中心业绩表现的衡量标准。共享服务中心的实施始于客户需求，并以提高服务水平作为中心的运营目标。

共享服务在业务处理标准化、加强总部管理与控制、形成企业数据中心方面取得了良好成效：调研显示，大部分企业通过实施财务共享服务，实现了各地业务处理标准统一，利于总部管理；提高了工作效率，促进了业务处理流程标准化。同时，还有助于形成企业数据中心，为企业经营决策分析提供数据基础。

共享服务中心将向数据共享中心、云服务中心、全球多职能中心（GBS）的方向发展：为了提高效率，领先的共享服务中心已经进行了自动化与智能化的探索。使用新兴技术、提高业务处理自动化与智能化，将共享服务中心转型成大数据处理及分析中心、为企业实现价值创造，向更创新、更拓展的全球共享服务（Global Business Service, GBS）模式发展，实现共享服务中心的全球化，是中国现有共享服务中心未来的发展趋势。

未来的世界是一个万物互联、智能计算和开放共享的时代，共享服务将向全球化、智能化、创新拓展的全球共享服务模式发展。在企业集团化、国际化、多元化的发展过程中，将价值链的辅助活动集中起来，建立全球共享服务中心将势不可挡。

中兴财务云致力于探索共享服务模式在中国的应用现状及未来发展趋势，并秉承理论与实践相结合的务实态度，以实际行动践行国家的伟大战略构想，帮助中国企业实现国际化发展，至今已向一百多家大型集团企业提供财务变革及财务共享整体解决方案支持，致力帮助中国企业拥有世界级能力。

延伸阅读 共享服务全球领先实践案例

案例1. 中兴财务云：从探路者到领航者

作为中国企业最早“走出去”的代表之一，中兴通讯的全球化财务管理一直为业界称道，其全球财务共享服务中心更被誉为中国财务共享发展水平的标杆。以全球财务共享为基础，中兴通讯最早搭建了一套完整的、四位一体的全球财经管理体系，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的共享服务以及财务核心能力的专家团队，成为中兴通讯实施国际化发展战略的重要支撑力量。（见下图）

中兴通讯的共享服务实践自1999 年开始起步，并于2005 年建立中国国内第一家财务共享服务中心（即中兴财务云）。经过不断探索和实践，2013 年中兴财务云发展成为中国第一家全球财务共享服务中心，负责全球90 个国家的核算业务，116 个国家和地区的资金管理，服务语言多达25种，是中兴通讯的全球核算中心、国际资金中心、全球费用中心、全球税务中心、会计档案中心及管理数据中心。

统一全球规范标准，奠定财务共享基础

中兴财务云坚持全球五个统一的管理理念，即：统一会计政策，统一会计科目，统一会计流程，统一信息系统，统一数据标准。在遵循会计准则和本地法律法规的基础上，中兴财务云打造集团全球统一的会计政策，实现全球会计科目名称与编码的统一，保证了财务语言的一致性；进行财务核算流程分工，搭建规范统一的信息系统平台，统一全球数据标准，实现数据一点录入、信息全程共享。

立足流程管理，实现全业务流程化运作

中兴财务云以流程化、管理化的思路建立了以PTP（从采购到付款Purchase to Payment）、OTC（从订单到收款 Order toCash）、ATR（从核算到报表 Accounting to Report）三大流程为核心的财务运作体系，从而保障了财务共享服务中心的高效运作。对所有业务进行流程梳理，输出三大主流程和400余个子流程，对主流程——末级流程——操作动作三个层次实现全面覆盖，并按照流程进行专业化分工，打破传统工作模式。

构管理建全球资金支付工厂，实现集团资金集中管理

中兴通讯建立了由集团财资管理、区域资金池和国家资金管理、全球资金支付工厂构成的三级资金管理架构，全球资金实现可视、可控、可调、可回。中兴财务云作为全球资金支付工厂，负责将所有账户管理集中、资金支付集中、网银操作集中。同时，按照“简单化、流程化、标准化、信息化”的管理思想，将资金支付的流程分解，对分解的各环节进行优化，并进一步标准化、信息化，满足资金支付快捷和安全的要求。

搭建完整财务信息系统架构，支持财务流程的自动化和智能化

1999 年，中兴通讯就开始了电子报账系统的自主开发，并逐步搭建了电子影像系统、电子档案系统、资金管理系统、发票管理系统等，形成了财务共享服务信息化平台。

在财务共享核心信息系统平台统一的基础上，财务信息系统支持将向两个方向予以延伸：一是不断向业务前端延伸，包括合同管理、工程管理、供应链管理等，实现财务和业务的有机融合；二是向管理和经营决策支持延伸，覆盖管理会计的全部职能，为公司战略和经营决策提供支持。最终构建了完整的财务信息系统的四层架构：业务层、核算层、管理层、决策层，实现业务端与财务端的高度集成和有机融合，使财务交易处理、集团财务管理更加自动化、智能化。

财务云的实施效益

1. 降低财务运营成本，财经管理模式全面转型

作为全球财务共享服务中心，中兴财务云以共享的方式提供财务基础服务，通过对财务人员结构进行优化，释放大量基础财务工作人员，大幅降低全球财务运营成本，并构建四位一体的组织管理模式，实现全球财经管理模式的全面转型。

2. 提升财务核算质量，加强全球风险控制能力

目前，中兴财务云已实现90个国家核算业务的集中共享，覆盖率达100%。实时掌控资金状态，全球千余账户全部纳入监管，保障全球付款时效。整合近200家经营机构纳税规则，有效降低全球涉税风险，提升全球税务质量监管水平。基于业务流程的集中化、标准化管理，财务云建立起覆盖全球的财务质量监控体系和风险预警机制。通过统一全球核算管理、资金管理、税务管理、风险管理，不断加强风险管控能力。

3. 构建管理数据中心，推动集团数字化转型

作为公司财务大数据中心，中兴财务云通过标准化处理流程和操作规范，保障了基础数据口径的一致性。基于大数据分析，财务云为各需求方提供标准化的财务分析报表，通过对财务数据的深挖，为集团战略财务和业务财务提供全方位管理数据，支持管理决策。

4. 沉淀全球财经知识库，打造国际化财务人才

通过搭建全球财务共享平台，中兴财务云沉淀并总结出完整的全球财务知识体系，形成一套包含全球会计知识、全球税务知识、全球财资知识的知识库系列。在财务人才培养方面，财务云成为中兴通讯财务人才资源池，培育出大量优秀的国际化财务人才。

5. 财务共享示范效应，助推集团建立全球运营中心

中兴财务云搭建的全球财务共享服务平台已在集团内树立了标杆示范效应，为其他领域共享模式的建立提供有效经验借鉴。目前，中兴通讯不仅在财务领域实现了共享，同时在呼叫、会议、人事、行政、IT及合同等领域已形成综合性全球共享服务平台，为全球员工提供5A式支持。中兴通讯的共享服务中心已演化为GBS模式（全球共享服务），在未来将持续支持企业全球化发展，为集团创造价值。凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力，中兴财务云致力帮助中国企业拥有世界级能力，至今已向中信银行、招商银行、南方航空、东方航空、中广核、万科集团、云南白药、东阿阿胶、华大基因、中芯国际、中铁建等一百多家大型集团企业提供财务变革及财务共享整体解决方案支持；同时，中兴财务云不断将经验沉淀、总结，迄今已出版《财务共享服务》、《财务共享服务案例集》、《财务就是IT》等专著，并在权威期刊发表相关学术文章数百篇，为中国企业集团的财务转型提供借鉴和参考，推动共享服务在中国的发展。

案例2. GE全球运营：机器人时代下的共享服务

作为支撑GE加速回归工业的架构核心，由GE数字集团、全球运营中心、全球研发中心以及全球增长组织四根支柱支撑的“GE商店”，带动着整个GE分布于175个国家的30万员工开始形成以客户为中心的组织行为特征。全球运营是处于GE商店核心之一的跨职能共享服务团队。全球运营利用规模效应，和GE各业务集团紧密合作，为GE高效运营寻求创新解决方案。

GE全球运营纵观GE各集团业务、客户、供应商，以发现降低运营成本的同时优化服务成效的机会，从而建立起独特的竞争优势。助力业务集团得以专注于服务客户、投资研发及开发新市场。同时，全球运营为公司长期发展目标搭建平台，开发基于Predix平台的应用，从GE商店为整个公司创造新的解决方案。

目前，GE在全球范围内设立了四大运营中心，其中，亚太中心设立在上海浦东。其他三个中心分别在匈牙利布达佩斯，美国辛辛那提和墨西哥蒙特雷。运营中心由分布于世界各地的全球交付团队提供支持。

数字化共享服务

GE是引领前沿的数字化工业公司，将物理世界与数字世界融合在一起，用软件将机器设备相连，使我们能有更高响应度、更有预测性地为客户交付更好的产品与服务，共享服务对于GE转型成为数字化公司至关重要。

全球运营拥有一项强大的“资产”：数据。集中了我们的财务、供应商、客户、员工等多种信息。数据是我们的数字主线，如何跨流程横向利用有用数据的优势，将有助于我们取得更好和更有影响力的工作绩效。

GE全球运营亚太区负责在GE内部建立并运营世界一流的企业运营流程，不仅有财务运营，还包括了供应链管理、人力资源运营、税务、企业数据管理、商务运营、法务、司库管理等。多职能运营流程的建立保证了公司在中国、亚太区，以及全球业务得以更为顺利地开展。

通过三大指标来考核运营中心的业绩：效率、质量、成本。

效率：GE 正利用各项数字化技术，向全球领先的数字工业企业加速转型，而全球运营亚太区也不例外。我们正在努力利用数字化创新引领变革，提升智能化和响应速度。在流程标准化、精简化和自动化的基础上，我们能够更为有效地服务于业务集团、客户及合作伙伴。以2016 年为例，在应付账款流程中，我们使付款时间缩短了70%；在固定资产管理流程中，资产贴标效率提高了45%。

质量：全球运营亚太区在追求成本和速度的同时，始终将质量作为第一要务。我们积极将快速工作法、全球运营精益管理和简化等理念纳入公司文化，鼓励我们的员工主动识别无增值意义的工作、快速试错，深度挖掘问题根源以便彻底解决问题，从而提升整体质量。为了持续优化运营管理，我们还推出了Operations Insights。该工具基于大数据，可帮助管理层深入分析组织现有资源结构、员工工作分配、工作效率等一系列指标，由此发现差距，探索改进空间。同时，作为跨职能共享服务中心，我们也聚焦跨流程协作，强化部门间沟通与合作，以交付最佳的工作成果。

成本：即便在极佳的经济环境中，明智的公司也会不断寻求机会削减成本。全球运营亚太区在这一点上身体力行。在流程逐步迁移集中至全球运营亚太区的过程中，我们充分见证了共享服务所带来的规模效益和协同效应。而在日常运营中，我们也在专业领域内积极创新、努力缩减成本。例如，2016年，财务成本降低了26%，单位付款成本减少了55%。