从三个方面寻求困局中的突破

王立元+张立伟

【摘要】2017年监管风暴下，整体上处于粗放式阶段的保险公司，面临前所未有的压力，如何认知当下的困局，从何处寻求突破，变成为高层管理者必须要考虑清楚的问题，本文从差异化发展的三个视角，提出了战略突破的切入点，进而实现真正的转型。

【关键词】严监管 六大困局 新思维

2017年4月，保险监管风暴来得非常突然，让很多人始料未及，一些公司粗放式发展和严监管的矛盾凸显，发展日见艰难，未来何去何从，考验高层管理者的智慧。其实，2011年寿险业保费增速骤降至6.8%，有人就说保险业的冬天来了，如果能在那个冬天，就开始转变发展模式，或许今天就会好过一些。

当水位下降的时候，水中的礁石便暴露出来了，与中国经济整体处于转型阶段相比，整体上处于粗放式发展状态的寿险业，一直以来都面临着六大困局。

模式之困。寿险业发展二十多年来，发展模式高度雷同，落后的模式因为缺乏退出机制约束，仍然生存和发展着，出现了劣币驱良币的怪现象，这一定是粗放式发展阶段所必然要经历的吗？

渠道之困。在渠道为王的时代，渠道成本越来越高，但盈利越来越少，一些公司为进入渠道，不惜饮鸩止渴，是什么诱使经营者如此疯狂？

产品之困。寿险产品有上万种，但每家公司实际销售的产品却大同小异，就那么几十种，高度同质化的产品，既增加了竞争强度，又弱化了客户的需求，为什么没有出现细分市场的差异化产品呢？

服务之困。由于长时间内存在销售误导、理赔难现象，寿险业的服务水平一直被客户诟病，保险公司真的以客户为中心了吗？

人才之困。当大家都明白经营的核心是经营人才的道理时，却发现人才难觅，是行业发展快了？还是缺少人才成长的机制？

资本之困。2011年众多公司偿付能力出现问题时，增资却遇到了困难，资本方从过去的直接给钱，变为不断的问为什么。即便这几年众多资本蜂拥而至，但目的不单纯，不但问为什么，还全面介入保险经营管理，这样的结果是好是坏，尚未有定论。

对于上述困局，有人说，大环境如此，个体能奈何？刚好看到一个段子，权作一点启示。一村产石，村民打石卖给修公路的，薪资微薄，一人见石头形状怪异，便卖进城做景观，遂成全村首富。后来禁止采石，村民开始改种香梨，一人见梨树已多，于是改种细柳，编柳条筐装梨，迅速发家。几年后，火车过村，一人在铁轨旁立墙，刷上了某品牌的广告，获得不菲广告收入。

小段子告诉我们，不能把问题归咎于大环境，商机无处不在，能否抓住要靠新思维。对于寿险业面临的困局，要突围出去，需要一点新思维。

新思维一：与雷同模式逆向而行。首先，当模仿和跟随之路难以为继的时候，新公司要敢于和大而全的雷同经营模式说再见，不能好高骛远，要用自己所长，走专业化经营之路。如中宏人寿聚焦于个险，保费规模虽然小，但已经盈利多年；招商信诺聚焦于电销，依托招商银行，坚定走专业化经营之路；太平寿险、人保寿险、国华人寿利用成本相对较低和投资的优势，优先发展银保，打破了寿险公司8年盈利的假设。中国的实践表明，寿险业的盈利模式不是唯一的，是可以根据情况做战略调整的，客户的喜好会变，市场会变，一国经济的阶段性重点会变，如此多的变化下，墨守成规是没有出路的，经营者需要有大格局，要在充分掌握寿险业基本规律的基础上，紧紧把握住经济和社会的发展趋势，顺势而为，及时平衡和调整一些关系，如产品结构与销售队伍，产品类型与保费规模，保费规模与资本市场机会，保费规模与业务品质等。

其次，过去的管理模式侧重于对人负责，人治下的企业越大，内部沟通成本越高，运行效率越低。对于现代企业而言，管理模式应强调对事负责，决策者负责做对的事情，操作者负责把事情做对，围绕决策，形成会议机制，围绕操作，形成管理流程，如将目标管理、知识管理系统化后，通过计算機控制，强化做事过程的管理和评价，减少人为干预。

与雷同模式逆向而行，不是要全部否定传统，保险的本质在于风险保障，保险首先要姓保，只有基本的人身风险、健康风险、养老风险得到了保障，才可以考虑投资型产品，否则就是舍本逐末了。对于新公司，在中国经济转型和保险业转型的历史时期，尤其要把握住当下的机遇，如个人健康险的机遇，通过银行销售养老产品的机会。同时，也要对未来有所把握，拘泥于过去的经验，跟在别人身后，是很难走向新时代的，例如，在自建队伍越来越难的时候，如何考虑与中介公司构建同盟关系，走出一条新路。这个时期，恰恰是领袖人物展示远见、发挥历史作用的时候，一个有格局的领袖加上一个凝聚力强的团队，一起爬雪山，过草地，一定会创造出新的成长故事。

新思维二：细分市场，聚焦战略产品。如家快捷的客户定位、去哪网的价格比较、驴妈妈的旅游组合，成功的案例告诉我们，细分市场的战略确保了后来的发展，支撑了企业的品牌和盈利之路。将独特的产品先做精，有了品牌就会迅速做大。

当前寿险产品同质化较高，恰恰为有意识和能力细分市场的后来者提供了机遇，要想在资金、人才有限的情况下实现健康发展，中小公司一定要聚焦、聚焦、再聚焦，突出自己的战略产品，比如针对特定年龄的老年保险，区分性别的女性不同时期关爱保险，区分行业的特定风险保险等。贪多求大，会浪费产品开发资源，如果不能与客户需求相结合，不会有品牌；如果不能与销售队伍的销售能力相结合，不会有保费。新华人寿首卖的保额分红产品，至今热销，不但保证了业务规模持续增长，而且保证了销售队伍有持续的收入增长，这从一个侧面说明，战略产品对一个新公司至关重要。

新思维三：服务重于产品。在竞争激烈程度远大于保险业的餐饮业，“海底捞”火锅的免费擦车、火锅外送、等餐区、专属服务员、抻面表演、擦眼镜布等，让我们看到了服务的魅力，对于顾客而言，当吃的东西大同小异时，去海底捞，感受到的是微笑、专业、尊重等精神上的愉悦，这就是服务的力量。

在寿险业，中小公司大多以产品为中心，一切工作是围绕销售展开的，与销售产品付出的巨大成本相比，服务上的投入则显得杯水车薪，一些公司不但产品无优势，服务也跟不上，如客服电话长时间打不进去，投诉得不到及时处理，理赔时效慢，这不是设备的问题，而是经营者观念的问题。在把寿险产品卖到客户手中的过程中，保险公司在前端接触、中端促成、后端服务的链条中，有很多环节可以彰显自己的服务，任何一个环节，都有可能做出品牌，关键是要想到，并做到。

上述三个方面，任何一个方面，都可以形成一种差异化的战略，虽然差异化发展的难度较大，但雷同模式的风险更大，因此，新公司在筹建期间，就要考虑清楚发展的模式问题，不要重蹈一些公司的覆辙。

作者简介：王立元（1975-），女，山东安丘人，毕业于东北财经大学金融学院，现任东北财经大学金融学院投资系主任，副教授，研究方向：公司金融、金融市场；张立伟（1971-），男，辽宁大连人，任职于百年人寿保险股份有限公司审计部总经理，国际注册内部审计师，美国LOMA协会高级寿险管理师。endprint