基于责任会计的国企后辅单位管理机制探讨

夏志乡

摘要：国有企业后辅单位的经营管理中还存在许多问题，其中在管理机制方面责、权、利不对等是问题的主要原因之一，本文结合责任会计制度，对在大型国有企业的后辅单位中划分责任中心，建立激励和约束机制进行探讨，以推动国有企业后辅单位的改革。

关键词：责任会计；国企；后辅单位；管理机制；探讨

在《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中指出，商业类国有企业按照市场化要求实行商业化运作，依法独立自主开展生产经营活动，实现优胜劣汰、有序进退。由于历史原因，大型国有企业的生产辅助单位和后勤服务单位还没有完成分离改制工作。

大型国有企业经过多轮改革，取得了一些成绩，也还存在许多问题，不管大型国有企业如何改革，但后辅单位始终存在。责任会计制度是一种将责、权、利相互统一的内部管理制度体系，本文结合责任会计制度，来探讨大型国有企业后辅单位的管理机制问题。

一、关于责任会计

二战以后，由于竞争激烈和规模的变大，企业开始推行分权管理模式，随着行为科学发展，推动了责任会计的产生。责任会计是管理会计的一门技术方法，是在企业内部确定责任层次，并对它们分工负责的有关经济活动进行计划与控制的专门制度。

责任会计制度的基本内容包括划分责任中心、编制责任预算、责任核算与分析、责任考核与评价。责任中心一般分为成本中心、利润中心、投资中心三类。

成本中心只对成本负责，只计算与考核责任成本；利润中心既要控制成本的发生，也要对应当取得的收益进行控制，主要考核指标是利润，也包括边际贡献等；投资中心是既对成本、利润负责，能参与对外投资，要能控制其所占用的资金。主要考核指标除利润外，还包括投资报酬，如资金利润率、投资回收期等。

责任会计制度的特点是有利于贯彻经济责任制，做为预算的一个有效执行手段，能建立起行之有效的激励和约束机制。

二、关于大型国有企业的辅业和后勤服务单位

辅业是指围绕企业主营业务，所建立的辅助生产或服务业务，它的划分是相对的，曾经的辅业，如果在服务企业的同时，对外经营业绩明显，在生产竞争中做强做大了，有可能变为企业的主营业务。

后勤服务单位是历史上为解决国有企业配套的生活服务需要而建立的单位，典型的就是包含所谓“三供一业”的生活服务单位，还包括职工医院和学校以及其他公共服务机构。

大型国有企业曾经的辅业和后勤服务单位，在计划经济时代的存在也是合理的，为企业发展壮大做出了贡献，但现在有的成了企业发展的负担，影响了企业的竞争力。在多元化发展和主辅分离的国企改革中，大型国有企业将大部分单位分离出来组建成具有独立法人资格的子公司（以下还是简称后辅单位），面向企业和外部市场开展业务。经过改革，有的国营企业的后辅单位经营得风生水起。

按照国家政策要求，国有企业的后辅业将全面进行深层次的改革，其中“三供一业”和学校、医院将全面分离，辅业将进行多元化的改制。不管国有企业的后辅单位如何分离改制，企业对部分后辅业务将继续需要。前些年的国企改革中，有些企业把效益好的辅业单位卖了，现在处于受制于人的尴尬局面，大型国有企业对后辅业的经营管理是一个值得深入研究的课题。

三、大型国有企业后辅单位经营管理中存在的问题及原因分析

（一）存在的共性问题

1.企业优先给与后辅单位内部市场，养成了一种依赖性，开拓外部市场的能力不强。内部交易价格比市场价格高，管理效率低，产品成本较高，甚至有的长期亏损。质量不高且价格高，对主业的经营也造成影响。

2.对于后辅单位的绩效考核方法不够全面和科学，对管理层的考核形式重于实质。

3.客观来说大型国有企业的员工素质整体还是比较高，但经营管理层的观念意识还不够超前，改革步伐不够大。

4.大型国有企业都进行了母子公司改革，但还存在管理层次过多，管理效率不高的问题。

5.外部竞争环境有时不过公平，国有企业在环保、职工劳动保障等方面执行法律法规上比较好，这就导致外部竞争环境大的国有企业经营成本自然就高，另外各种行政干预较多，导致经营环境不公平。

6.后辅单位大部分虽然进行了公司化改制，但自主权差，企业和职工积极性不高。母子公司改革后，大多数企业采用集权管理方式，出发点好，导致想管好也管不好。如p公司的大小物资采购全部统管，周期长，下属单位也买不到自己想要的东西。“工资总额制”严重束缚了企业经营的积极性，企业员工的收入不严格与经营绩效挂钩，收入差距没有拉开，干好干坏收入差不了多少。

（二）原因分析

對大型国有企业后辅单位经营管理中存在的问题分析可看出，问题的根源主要在于管理机制，虽然大部分后辅单位进行了公司化改制，但母公司的管理模式和管理机制没变，没有完全按照现代企业制度进行管理，没有处理好集权与分权的关系，责、权、利不对等的现象依然存在，没有有效调动后辅单位生产经营的积极性。

四、责任会计在大型国有企业后辅单位深化改革中的应用

50、60年代进行的厂内经济核算，70年代末期到80年代末的企业内部经济责任制，都是责任会计制度的应用。

以下按照完善现代企业制度，健全公司法人治理结构的要求，结合责任会计制度的基本内容和职能，从责任中心的划分、处理好母子公司的关系、责任中心的控制管理、责任中心的考核评价等四个方面，来探讨责任会计在大型国有企业后辅单位深化改革中的应用。

（一）责任中心的划分

按照可控性及责、权、利相结合的原则，针对大部分后辅单位为独立法人的实际，将大型国有企业后辅单位分为利润中心、投资中心两类。

1.利润中心

第一类主要是指为企业主业服务，主业生产又必须使用其产品或服务，且市场竞争性小的辅助业务子公司。例如对于P公司来说，包含生产中必须的水、电、气供应、主要辅助材料生产单位，以及检修服务单位。这类子公司主要为主业服务，考核指标为利润，在生产服务能力富余时，鼓励参与对外生产和服务业务。

第二类是对于大型国企管理和生产工作来说必须存在的后勤服务单位，以往只是费用单位，但这类单位又可以开展对外服务，列为利润中心进行管理，他们提供的服务以内部价格进行购买，核算利润，促使其降低服务成本，也鼓励他们对外开展服务增加收入。

2.投资中心

企业的辅业处于充分竞争行业和领域，按照国家要求，都要实行股权多元化改革，对于竞争能力强的辅业子公司在改革中可以控股，说不定又成为企业的主业。例如，对于P公司来说建筑、机械加工等子公司，处于市场充分竞争行业，但机械加工在当地属于优势扶植产业，如果改革得好，将成为P公司的主业。对于控股的辅业子公司，将按照投资中心管理，需对收入、成本、利润负责，重点考核投资回报情况，指标包括资金利润率、投资回收期等。

在剥离“三供一业”以后的其他后勤服务单位，面对激烈的市场竞争，如果企业要继续经营，也是改制后按照投资中心进行管理。

（二）处理好母子公司的关系

后辅子公司依据产权关系形成了母公司的全资、控股等形式的子公司，母公司凭借产权关系，对各子公司的经营活动予以管理控制，但各子公司又是独立的法人实体。母公司与后辅子公司之间关键要处理好集权与分权的关系，实现规范化的公司治理。责任控制须调动责任中心的积极性，明确职责；在责任明确的情况下，以责定权；同时建立与责任对等的激励制度。

母公司主要对子公司的发展战略、投资计划、财务预算等决策的权力进行掌控，保证国有资产的保值增值。日常经营決策、岗位设置、人事制度、分配制度、经营物资的采购、销售策略及定价等全部交由子公司负责。

（三）对责任中心的控制与管理

1.内部转移价格的处理

后辅单位将继续为主业服务，产品服务质量和价格达不到主业要求，主业单位有权拒绝。内部定价不合理，将影响主业或者后辅单位的业绩，作为独立营运的经济实体，应当协商且保证产品服务质量的基础上，以市场价格为基础制定内部转移价格。在关系企业整体发展战略的时候，企业才予以干预。

2.加强对责任中心的事前、事中控制

集权与分权的关系不是不管，而是对重点管的要管好。国有企业事前对后辅单位的经营计划、预算予以审批。事中发挥审计、纪检监察、职工代表会的作用，听取基层职工意见，开展专项检查和内部审计等工作，对例外事项重点跟踪。对存在的经营风险重点管控，对重大经营项目，要提前介入并全程跟踪。

（四）责任中心的考核评价

针对不同责任中心业务特点，按照现代管理理论，依据关键指标法和平衡计分卡原理，以财务维度指标为主，结合顾客、内部业务流程、学习与成长这三个维度的指标，兼顾企业的长期目标与短期目标、财务与非财务、表面现象与深层内涵、外部环境与内部状况的平衡，建立科学合理的考核评价体系。

合理利用考核评价结果，建立有效合理的激励制度。充分调动后辅单位经营者的积极性，培养不断开拓市场的意识，增强后辅单位的竞争能力。同时，职工收人与单位效益挂钩，打破吃大锅饭的现象，使职工真正成为企业主人。

五、后记

大型国有企业后辅单位改革牵涉利益很多，经过多轮改革也没有全部成功，本文只是结合责任会计制度，对改进大型国有企业后辅单位的管理机制问题做了一些探讨，只有建立和完善了企业良好的经营管理机制，才能有效推进国有企业的全面改革工作。

参考文献：

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