财务共享服务模式体系构建研究

曹曦露

摘 要：随着经济的发展，企业的规模体量和业务量也随之攀升，业务覆盖的行业范围和地域范围都有一定的扩张，传统的财务核算和管理模式在应对现在大型集团企业的财务业务活动时显得十分吃力，效率水平和科学水平都受到影响。在这种背景下，财务共享服务模式体系应运而生，以其更低的运营成本、更高的财务效率和管控能力以及对企业核心竞争力的提升备受集团企业等的青睐。本文主要分析财务共享服务模式体系构建时应当遵循的原则以及应当考虑的因素。

关键词：财务共享；服务模式；体系构建

财务共享服务模式构建原则

在构建财务共享服务模式时，公司要遵循一定的原则，以保证整个工作方向的合理性与科学性。

首先，财务共享服务模式的构建是能够给企业带来长久利益的，这就要求企业一定要摒弃短浅目光，不能只顾眼前利益，尽管在前期的固定投入可能较多，周期也较长，但是从战略性的长期发展来看，会给企业带来业务成本缩减、业务效率提升等多种优势，因此必须在着眼未来的基础上，兼顾眼下发展。其次，还要注意财务共享服务中心的建立并不是将财务管理的权限分离出去完全赋予共享中心这个新的组织机构，而是集团总部要注重分权与集权之间平衡点的把握，既不能够完全放权导致权力旁落影响总部的管理控制力，也不能过分抓住权力不放，影响共享中心的工作进程推进和工作效率的提升。

财务共享服务模式构建考虑因素

功能定位

在构建前期一个重要的需要确定的问题就是财务共享服务中心的功能定位，不同企业的共享中心定位不尽相同，需要根据企业自身的经营状况、发展阶段、业务特点、人力资源情况等等具体分析确定。一般来说，功能定位由浅及深可以分为三种：第一种是基础业务处理功能，即对企业整体的财务基础业务进行核算，并对相关的财务数据进行维护管理；第二种是决策支持功能，即根据上一种功能得出的基础财务信息进行更深层次的分析，获得决策制定所需要的支持辅助性分析结果；第三种是咨询性功能，包括对企业运营各方面，如税务、法务、内控等不同方面提出建议和意见等。

组织结构设计

财务共享中心是一个全新的组织机构，对该组织的结构设计也至关重要。在设计组织结构时要考虑到整个中心的职责和权限，划分不同部门和岗位时也要考虑到其对应的工作内容、技能要求、权责分离、部门间的独立性和合作性等，同时还要考虑到共享中心与集团下属其他分公司或部门之间的沟通协作问题等，尽量做到在組织结构设计初期就达到最大限度的科学合理，防止中心建立后因权责划分不清导致的人浮于事或是责任推诿等问题的发生。

业务流程规划

业务流程规划既是核心问题也是一个比较复杂的问题。共享中心的业务流程规划要考虑到整个集团的业务特点以及集团公司的业务流程模式，要在业务重组的过程中既保证流程创新带来的高效率优势，又要保证与已有公司之间的业务对接，以更好地实现财务共享中心的财务服务职能。

技术实现

财务共享中心与分公司业务通常是分离的，这主要是由于集团企业地域分散性而导致的，而中心与分公司之间的财务信息沟通与共享主要依靠于现代化的信息技术实现。因此，在构建财务共享模式体系时必须配备以较为先进、完善、安全的技术系统，为基础业务的处理、集团信息大数据的合成分析以及集团企业各种决策制定的支持作辅助。此外，在技术规划和实现时，不仅要考虑到集团内部的业务处理沟通，还要考虑到与其他企业或组织机构的沟通以及未来服务范围扩大所需要的潜在技术需求。

绩效管理

合理完善的绩效管理体系也是财务共享服务中心构建时必需的配套体系，在该体系当中应当对各个部门的权责进行清晰明确的划分，防止发生问题时部门或员工间互相推诿，影响问题的解决效率。同时，辅以具体的奖惩措施，将细化的考核指标与员工的薪酬挂钩，以此从正反两个方向刺激财务共享服务模式高质量、高效地构建与完善。

结语

财务共享服务模式是现代企业运营过程当中使用越加广泛的一种财务模式，能够在提升企业财务运营效率的同时降低人力运营成本和业务错误率，能够很好地提升企业的财务管理质量和核心竞争力。

在其优越性愈加显著之后，更多的企业也逐渐开始组建自己的财务共享中心并改进财务管理模式。但要注意，在构建该模式时要以战略化、长远化的眼光来进行工作部署，并注重集团总部对于分公司及共享中心的财务管控力度，保障组织机构的整体安全性，并在构建前期就考虑好各方面的影响因素，做好规划并按部就班地保证模式构建的效率和科学性的实现。

（作者单位：安徽财经大学）

【参考文献】

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