利用评估考核手段促进企业集团科技成果转化—以中国海油科技成果转化率评估考核为例

□ 文/沈伟

有效开展科技成果转化工作，须解决好“科学界定科技成果转化率的评估对象与范围”“科技成果及其成效的有效统计”“统一规范、科学的、设定简单有效的科技成果转化评估标准”这三大问题，中国海油自2008年起开展了对各成员企业科技成果转化率年度评估与考核的探索研究与创新实践，将其评估考核结果与成员企业的薪酬总额直接挂钩，并指导今后的科研立项工作。该公司以“集团重大项目”为评估对象，以“科技成果是否真正发挥应用价值”为评估依据，在明确本研究转化定义及标准的基础上，本着简明高效的原则，实施了成果转化成效的滚动评估实践，形成成果转化的工作约束机制，起到了对成员企业科技成果转化监督和推进的作用。

科技成果转化率评估考核的基本设计思路与理念

中国海油以评估考核为抓手，创造有利于成果转化的环境条件，坚持科研有效性及成果价值发挥的结果为导向，在认真分析科技创新全链条工作进程中不同环节特点和科技项目特征基础上，研究提出成果转化考核评估的基本设计思路与理念如下：

一、确定转化评估考核的对象及时效

鉴于中国海油集团各成员企业近几年承担的国家级科技项目及集团级科技项目占集团全部项目数量的40%左右，涉及科技项目经费支出总额约占全集团的60%，已覆盖了集团科技发展规划重大项目和集团关键核心技术攻关的全部内容，是集团科技项目管控的核心。因此，将集团公司级及以上科技项目形成的成果作为转化率评估考核的主要对象。

一般来说，一个项目验收之后的时间越长，其转化应用的几率越大。鉴于不能对过去验收项目无限期追溯进行评估，本文确定追溯期为三年，即每个项目在验收后要进行连续三年（次）的滚动评估。而本研究中每年的成果转化率评估针对对象为前三年内已完成验收的项目。

二、明确转化标准及组织专家组评估

明确合理的成果转化标准是评估考核公正性的关键，评估要依据成果的有效性为前提的，如技术应用类的成果必须要求满足成功应用的次数、应用的实际效果、技术稳定性等要求。考核评估项目涉及集团多个专业技术方向，在评估时应分专业组建专家组进行评估。为提高客观性，每个项目一般由5名以上专家背靠背按照评判标准独立进行评估，以多数专家的取值作为最终给出评估结论的依据。

三、结合阶段创新特点，区别化设定不同类成果的转化目标

图1 科技创新链条的一般流程

科技创新的整个过程都要经历应用基础研究、技术/产品室内研发，一直到技术/产品推广应用的过程（图1），因此一项商业化成果从基础研究到最终转化应用到生产实践中历时很长，一般不是一个科技项目就可以独立完成的，而是经过一系列关联性科技项目分阶段实施攻关研究的结果。而本文评估考核的对象是单个项目，其研究周期一般2—3年，最多不超过5年，其攻关解决的只是整个科技创新链条上某个阶段和环节的技术问题，形成的只是阶段性的科技成果。

因此，要根据项目攻关特点及其阶段性取得的成果特征将科技项目进行分类，包括“前瞻性研究/基础研究类”“自主研发类”“产业化与工程化类”等等。且对于阶段性科技成果的转化要求，不能一律采用转化为生产力的要求来对待，如对“前瞻性研究/基础性研究”项目成果，重点看其基础理论成果对科研生产的指导性发挥情况；对于自主研发类项目形成的室内原理样机开发研究项目成果，要考查其后期的工程样机成功的开发与试验情况，等等。总之，针对不同特定阶段的成果应设计相应合理的有限目标及其差异化的转化标准。

四、结合业务特点，区别化设定不同类企业的考核目标

由于国有大型企业集团一般所从事的主营业务内容较多、产业链较长，其属下的各成员企业所处行业不同、企业类型不同，其科技成果的产出与转化有较大的差异性。科研院所更多地承担前瞻性、基础性研究，成果转化难度相对较大，对其成果转化率目标适当降低。对处于生产一线的企业，其研究成果更易直接在现场转化应用，对其成果转化率目标要求相对高些。但对其中技术应用型企业与专业技术服务型生产企业，转化目标有所区别。

五、“边研究—边实践”滚动完善评估考核方法、不断提升质量

通过“研究—实践—再完善—再实践”，科学有效、不断深化地推动科技成果转化评估和考核工作。在反复实践中不断创新、不断优化完善评估考核体系与方法，促进评估考核水平的递升和进步。如：在历年滚动考核实践中，根据成员企业的转化进步情况不断提高考核目标；不断贯彻并加大考核权重，使成员企业对成果转化跟踪、评估与考核从“排斥”转变为“习惯”；考评方式由原来的各单位“自评估”到集团的“专业专家评估”；评分标准由定性评价完善为定性与定量相结合，项目分类与评分标准更加细化和科学等等。

科技成果转化率评估考核设计方法

一、对项目研究类型进行分类定义

根据科技项目研究目的、所处研发阶段、创新程度及成果产出形式等，公司对所有科技项目研究类型分为前瞻性研究/基础研究、自主技术研发、产业化或工程化、适用性研究及基础性工作与前期研究等五类项目。不同类型项目之间应根据其不同创新特点予以区分，如：前瞻性研究/基础研究类指超前储备技术及基础理论研究项目，与前期研究与基础性工作项目的显著区别在于，前者有技术创新及理论创新的特点；自主技术研发类项目与工程化/产业化项目的显著区别在于，后者验收成果技术上成熟，并已在现场工业化试验中得到成功验证；自主技术研发类项目与适用性研究类项目的显著区别在于，前者所涉及的关键技术来源于自主创新。

二、项目分类转化标准的设定

不同研究类型的项目，其形成的验收成果距离生产应用的成熟程度有所不同。因此，对其转化的要求也有所不同。

一般而言，对于技术与产品类项目，原则上要求应用必须达到一定批次，性能优于原有产品或者可替代原国外进口产品，并且性能稳定，才可真正算作“转化”。对于前瞻性基础性研究类项目，属于未来技术储备和理论创新的项目，比较难以在验收后几年马上转化，因此适当放宽转化条件，只要能给出案例说明其成果已有效指导了其他科研生产活动，应视为转化。

针对两类例外情况特别说明，一类是针对长期性多期的分段式项目，按照我们阶段性转化评估目标要求，后续的二期项目取得的显著研究成果是基于一期项目研究成果应用的结果，即可将一期项目视为转化；另一类是针对个案性研究项目，其研究和应用对象是特定的、唯一性的，则其成果只要解决了该特定问题，可判为转化，即不受应用批次的限制。

在评估过程中，专家组通过讨论对每个项目的研究类型及转化技术细节予以确认，在此基础上专家们进行各自独立判断，最终以多数专家判定的结论作为最终判分依据。

科技成果转化率评估考核的工作程序及实例

科技成果转化率评估考核按照“年初设定成员企业考核目标”“发布成果转化应用情况统计调查通知，组织成员企业填报”“各专业专家组对项目清单进行成果转化评估”“测算各成员企业成果转化率”“计算考核得分并反馈考核结果”及“所属企业进行考核结果分析与措施改进”等程序进行。

图2 科技成果转化率评估工作流程

一、年初设定成果转化率考核目标

集团公司根据所属成员企业科研业务的不同特点、承担项目可转化的难易程度，动态制定差异化成果转化率考核目标。动态制定体现在，要根据集团公司整体成果转化率水平确定。如自2013年起已将成果转化率评估考核目标设为65%—85%。成员企业差异化目标则具体和所属企业之间的业务性质不同，通过专家讨论进行确定。如对科研院所成果转化率考核目标要求为65%，而对生产类企业则转化要求较高，其中对面向生产一线的技术应用型企业—勘探开发公司成果转化率考核目标要求高达85%，对其他专业服务公司和炼油化工类生产企业成果转化率考核目标则要求为75%。

二、调查摸底前三年验收项目成果转化情况

每年启动考核前都要例行对各成员企业前三年完成验收项目的科技成果转化信息进行全面调查。调查填报内容包括两部分：

a）项目基本信息，包括项目来源、立项目标、专业、研究类型、验收时间；

b）项目成果转化信息，包括验收时取得的主要成果、成果转化应用情况（应用次数及应用效果与效益、证明人）、自评估结论等。

以a）、b）作为专家考评的基础材料。

三、分专业组建专家组，开展成果转化程度评估

根据集团公司目前的主营业务和未来产业发展方向，划分出集团公司主干专业涉及的业务范围，以便对所评估的项目对象进行其专业归类，中国海油主要分为油气勘探、开发开采、钻完井、海洋工程及LNG、炼油化工、安环与IT等六大专业。在每个专业以集团公司业务部门专家为主，组建5人以上技术专家组，采用现场会审或函审相结合的方式开展评估工作，在核实项目类别、有关专业技术细节的基础上，进行独立评估，最终以多数专家的判断结论为准。

四、评估考核结果的计算与结果反馈

依据专家评估结果，计算出各成员企业的成果转化率数据及考核结果。如以专业服务一公司为例，该公司纳入本次成果转化率考核的共20个项目累计转化得分为12.5分，计算得出该企业2015年科技项目成果转化率为62.5%，按年初目标指标成果转化率75%计算最终考核得分83分。

将对各成员企业成果转化率的评估考核结果纳入集团本部对其的年度科技绩效考核业绩，并与成果转化率评估清单一起向下反馈，指导所属成员企业下一年度成果转化工作的改进与提升。

成果转化评估考核数据分析及其对科技工作的主要影响

一、评估考核对成果转化率指标水平的影响

图3 2008—2015年中国海油科技成果转化率变化

集团公司开展科技项目成果转化率评估考核，激发了各成员企业成果转化意识的全面提高。许多成员企业纷纷采取系列措施，包括：各企业将考核指标向所属的分（子）公司分解落实和考核；多数企业对集团公司考核反馈的未转化项目进行分析和督导；半数企业主动全面梳理已有科技项目成果，如专业服务一公司2008年就开始进行项目全面自评估，分析未转化原因，并将其纳入成果转化工作计划，等等。通过不断推进指标权重占比和考核目标滚动提升，促进了集团公司科技成果转化率的逐年不断提升，由2008年的50%提升至2015年的71%，提高了21个百分点，工作成效显著。

二、评估考核对成员企业管理行为的主要影响

1）促进成员企业加强科技管理提升

各成员企业单位纷纷自觉开展科技成果转化的制度化建设。2012年起，各勘探开发公司及专业服务公司分别制定了科技成果转化管理办法，明确了管理职责、工作流程、成果转化重点、管理要求及资金保障等要点内容。勘探开发三公司还制定了科技项目责任人管理细则，明确项目负责人的责任落实，明确要求项目负责人提出科技项目具体的成果应用或转化计划。

一些企业已充分认识到科研立项的准确与否及项目管控质量直接影响最终成果质量及其转化效率，因此从立项源头上和项目过程进行把控，包括：立项要聚焦于集团公司海上稠油高效开发、深水工程、低渗经济开发等重大技术瓶颈问题，要与本企业产业定位一致，要与本企业科研定位一致。

2）促进成员企业实施成果转化体制机制创新

为不断提高科技成果转化水平，各成员企业发挥主观能动性，各自结合企业实际，各具特色地创新科技成果转化体制机制。如集团公司研究院分析研究适用于科研院所特点的“科技成果产业化管理模式”，指导产业化项目立项；勘探开发二公司实施成果转化计划的日常跟踪督导机制；专业服务一公司制定了成果转化发展规划，并投资3亿元建立中试科研条件，支持成果转化测试环境；专业服务三公司出台了《科技成果转化奖励管理办法》，提出了对成果投入产出比高的成果项目完成人进行现金奖励，等等。这些颇具个性化特色的体制机制创新为集团公司成果转化水平的提升提供了有力支撑。

主要结论与建议

一、中国海油以成果转化率评估考核为抓手，形成有利于科技成果转化的管控模式，通过8年来评估考核实践，集团公司成果转化率从“十一五”期间的50%提升到“十二五”期间的71%，体现了成果转化率评估考核工作的显著成效，对其他类似企业的成果转化工作有重要的借鉴意义；

二、科技项目成果转化率的公正评估必须具备“明确考核对象与范围”“有效统计调查”“客观的转化评判标准”等必备因素。本研究提出对前三年完成验收项目为考评对象，“对科技项目分类设定差异化转化标准”“对不同类企业设定差异化考核目标”等创新方法，设定严格的转化标准并组织专家组评估，确保了成果转化率评估考核的科学性和公正性，提高了集团公司科技考核的权威性和导向性；

三、评估考核实践增强了全集团公司科技成果转化意识，并对成员企业管理行为带来一定影响，成员企业加强了成果转化的制度化建设和计划性落实，实施“成果转化计划跟踪督导”、“成果转化奖励”等体制机制创新，为发挥科技对产业支撑作用提供重要基础；

四、建议加强科技成果转化率评估考核数据在集团公司内部的共享利用，向优秀科技项目评选、科技人才评价等方面应用拓展，如为科研团队及人才激励、人才评价与晋升提供重要参考依据。